Opinión

  • | 2018/10/18 00:01

    Liderazgo 4.0

    Mientras el mundo se mueve hacia modelos organizacionales ágiles provenientes del diseño de productos propios de empresas tecnológicas, todavía veo empresas que creen que van a lograr moverse hacia el cambio haciendo juegos de cuerdas y fiestas de fin de año de integración.

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Ricardo Semler es sin duda uno de los más importantes empresarios latinoamericanos. 

Este brasilero recogió la empresa de su padre en el 84 con ventas en los US$4.000 millones que hoy valen más de US$200.000 millones. Time lo nombró uno de los 100 líderes globales más influyentes; Business Week Latin America como uno de los empresarios del año y sus dos libros “Maverick” y “The Seven Days Weekend” son best sellers a nivel mundial. Es además un speaker brillante si quieren ver su charla en Ted.

En el fondo, la inteligencia de Semler, de la que hace gala en sus escritos, es la de ir contra corriente en relación a uno de los grandes fracasos de la humanidad: Repetir consistentemente errores heredados, que asumimos como normas de vida, sin darnos el espacio para retarlos.

Semler lo ha hecho en su micro cosmos, y decidió hacer de su organización un laboratorio en donde deslegitima parte importante de las verdades gerenciales heredadas, con resultados por demás fantásticos en términos de rotación (menos del 1%), crecimiento en ventas (un ponderado superior al 40% anual), rentabilidad, postulaciones por cargo (mas de 3.000 en promedio) y sobre todo como dice él, habilidad de todo su equipo para ser “feliz”.

A este tema Semler le ha gastado parte importante de sus ratos de ocio y tiene argumentos de peso para darle coherencia a una forma de actuar bien diferente a la de la masa, influido sin duda por una genética de mala salud personal, que lo ha puesto a pensar, necesariamente, más en el presente que en el futuro.

Semler perdió a sus padres, siendo aún jóvenes, por un cáncer que persigue con vehemencia su linaje y decidió entonces, desde hace mucho tiempo, “morirse por anticipado, todos los lunes y los jueves”, dándose estos días como tiempo libre, anticipando así una jubilación que duda algún día le llegue.

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Sus normas corporativas retan, según él, la estupidez humana que a diario se recrea en un mundo corporativo que pareciera partir de la desconfianza y de la inmadurez de sus ejecutivos:

No hay horarios: Si el hombre con toda la tecnología a su disposición, no es capaz de flexibilizar su modo de trabajar, entonces la tecnología misma ha sido una pérdida de tiempo. “A la gente la contratan para tener resultados no para calentar un asiento”.

No hay jefes: Los jefes sirven para controlar gente en la que uno no confía y si no confiamos en la gente para qué tenerlos desde el primer momento. Hay que creer en nuestro equipo de trabajo y nombrar unos mentores por proyecto que ayuden a coordinar la eficiencia y las ideas, pero sin tener que controlarlos administrativamente.

La gente se pone su salario: A todo el mundo se le da acceso a la información salarial del mercado, la información financiera completa y en detalle de la empresa, y la información salarial de la totalidad de los empleados. Con base en esta información, cada cual debe estar en capacidad de asignarse su propio sueldo.

– Los procesos de reclutamiento son exhaustivos: En donde participa todo aquel que quiera conocer al nuevo empleado. Con rotaciones tan bajas es crítico garantizar que el nuevo colaborador tenga el aval del mayor número de personas en la compañía.

Ningún proceso de planeación y ningún presupuesto puede hacerse a más de 6 meses: Cualquier proyección, por encima de este tiempo es mentiroso según Semler. En economías tan cambiantes, y con entornos competitivos tan complejos, sería una mera adivinanza planificar a más largo plazo.

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Hay una realidad en su mensaje, que vale la pena revisar en profundidad: La humanidad ha tendido a replicar en el tiempo los procesos de nuestros mayores, casi que sin revisarlos, tomándolos como verdad revelada.

El entorno empresarial sigue manejando modelos inventados hace más de 3 siglos cuando las circunstancias eran bien diferentes. Nos resistimos a cambiar, lo cual es grave, pero más grave aún es que no estamos acostumbrados, ni siquiera, a debatir nuestras costumbres empresariales, incluso las más estúpidas.

Con todo y lo disruptivo que parecieran los modelos de Semler, ciencia ficción para muchos de los que creen que el mundo está cambiando a ritmos menos acelerados, la verdad es que las señales de cambio del mundo son contundentes.

La virtud de aquellos que adoptan en etapas tempranas las señales de cambio es que atraen el talento adecuado, retienen a los intra emprendedores y construyen culturas internas alineadas con los modelos de creación de valor de dos dígitos.

Mientras el mundo se mueve hacia modelos organizacionales ágiles provenientes del diseño de creación de productos propios de empresas tecnológicas, todavía veo en el mercado empresas que creen que van a lograr moverse hacia el cambio haciendo juegos de cuerdas y fiestas de fin de año de integración.

No quiero demeritar la lúdica como elemento de cohesión organizacional, pero la verdad es que el tema de fondo es mucho, muchísimo más profundo y nos obliga a ser verdaderamente arriesgados.

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