Las paradojas del directivo…¿y qué hacer?

Si uno preguntara a un directivo cuánto tiempo dedica a la estrategia, al modelo de negocio de la empresa o al desarrollo de las personas, nos encontraríamos con una respuesta que haría sonrojar a más de uno. El problema es que el tiempo del directivo se consume de una manera irracional en muchos asuntos sin impacto. Jack Welch, por ejemplo, dedicaba cerca del 70% de su tiempo al desarrollo de la gente mediante programas de formación que él mismo orientaba. Asimismo, desarrollaba procesos de evaluación y feedback a sus directivos en GE.

 Estos hechos nos muestran que la gran paradoja de un directivo consiste en reconocer en la teoría cuáles son las prioridades de su cargo. Estas pueden incluir la estrategia, el modelo de negocio o el desarrollo de la gente y, en la práctica, descubrir que pasa gran parte de su tiempo respondiendo correos, asistiendo a reuniones, y “apagando incendios”, entre otros problemas. Sería ingenuo pensar que el directivo podría construir una urna de cristal para aislarse del día y dedicarse a lo importante. Sin embargo, hay una serie de acciones que ayudarían a enfocarse en lo que, a la larga, es verdaderamente necesario para construir el futuro de la organización y evitar las situaciones diarias que lo desgastan.

 Un buen directivo desarrolla un equipo. Este es un proceso largo y doloroso porque muchas veces trabajamos con quien toca y no con quien queremos. Este dilema se puede resolver de la siguiente manera: cambiar al equipo de personas o entender las dinámicas personales de cada colaborador. En este punto es clave saber si las personas tienen las motivaciones y las capacidades correctas. No obstante, lo más importante es que el directivo convierta la creación y el desarrollo de su equipo de trabajo en un objetivo profesional de su cargo. Esto implica mucha conversación sobre los asuntos del negocio, feedback, promoción interna, capacitación y entrega de nuevos encargos y responsabilidades pero, muy especialmente, el directivo tienen el deber de hacer visibles a sus colaboradores más inmediatos para que sean reconocidos por la organización.

 Un buen directivo debe establecer objetivos. Este esfuerzo requiere de tiempo para determinar los objetivos y un mayor compromiso y disciplina con las revisiones periódicas para el cumplimiento de los mismos. Recordemos que todo directivo tiene una función de gobierno y esta palabra significa –etimológicamente- llevar el timón. Pues bien, la definición de objetivos es “el instrumento que ayuda a pilotar el negocio” (Llopis y Ricart, 2013).

 En este punto, según nuestra experiencia con directivos en INALDE Business School, recomendamos las actividades como: el “think week”, reuniones de seguimiento a los planes y metas institucionales, semanas de formación y encuentros de directivos y ejecutivos. En GE, por ejemplo, es muy famoso el “Work out” en el que muchas personas de todas las áreas se reúnen para resolver problemas organizacionales y se enfocan en cómo añadir valor a la organización y al cliente mediante nuevas iniciativas. Bill Gates, por su parte, en el think week realizaba una reunión de una semana para evaluar, leer, aprender y revisar las metas con el ánimo de “recargar baterías”, ampliar las perspectivas y crear nuevas ideas e iniciativas. En Colombia, la empresa Súper de Alimentos desarrolla un programa, el Plan de Desarrollo Institucional -PDI- en el que su CEO y equipo de primer nivel reciben periódicamente una rendición de cuentas de la gestión de sus empleados de segunda y tercera línea. Con ello obtienen un conocimiento detallado el negocio, miden el desempeño, dan el correspondiente feedback y generan una dinámica interna de liderazgo y compromiso.

 Un buen directivo crea cultura. El gran movilizador de una organización es el conjunto de  valores y, gracias a ellos, la empresa se mueve más eficazmente porque generan comportamientos y limitan conductas que se interiorizan en las personas. Igualmente, facilitan la toma de decisiones porque evitan la discusión y la incertidumbre frente a lo que se debe hacer ante un hecho o circunstancia. Los valores se transmiten desde el vértice de la organización hasta la base por medio de los mensajes no escritos que envían los directivos todo el tiempo. El gran reto de un directivo es contar con el valor de despedir a empleados que ayudan a obtener grandes logros económicos pero que no cumplen con los valores de la empresa o la ética. En este caso se enviaría el mensaje equivocado de hacer creer que primero está el dinero y después los valores, lo esencial. Welch, por ejemplo, decía que si tenía un directivo que cumplía todos los objetivos económicos pero no seguía los valores de la empresa, la decisión que el prefería tomar era la desvinculación.

 En resumen, el buen directivo es aquel capaz de salir de la vorágine del día a día mediante el desarrollo de sus colaboradores y, especialmente, con el uso de mecanismos sociales de gestión como las reuniones amplias, los retiros, las capacitaciones y los encuentros con colaboradores. Estos espacios son los que permiten el surgimiento de nuevas ideas, la propagación de mayor entusiasmo y compromiso con la misión y, especialmente, una mejor movilización del liderazgo de las personas en la organización.