Opinión

  • | 2018/11/22 00:01

    Las fases de la decadencia empresarial

    “No he fracasado. He encontrado 10.000 soluciones que no funcionan”. Tomas Alva Edison

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En Caer con estilo, mi artículo de la semana pasada, hacía una reflexión acerca de las trampas comunes a las que se enfrenta el sector empresarial cuando de hacer correctivos en la estrategia y en la estructura se trata. El fracaso, o al menos la hipótesis de enfrentarlo, generalmente desata lo peor de las pasiones humanas y genera un círculo vicioso en donde cada cual termina protegiendo su agenda propia y no, la de la compañía.

Estos procesos, salvo unas muy pocas excepciones producto, las más de las veces, de cambios regulatorios o crisis económicas extremas, son generalmente predecibles. Es más, regularmente cumplen con estricta rigurosidad, una serie de fases que entendidas así, e identificadas a tiempo, permiten administrar la droga apropiada o, en el peor de los casos, amputar el órgano en gangrena con el dolor que esto causa, pero salvando la integridad de lo que queda del organismo que rápidamente aprende a compensarlo.

Jim Collins autor de "Empresas que perduran", hace un muy buen análisis de esta realidad en otro de sus libros “Empresas que caen” en donde retrata con esmero estas fases:

La primera fase es la de la arrogancia nacida del éxito. Son empresas que producto de triunfos tempranos, las más de las veces apalancadas por productos o servicios diferenciales, se obnubilan por una fe desmedida en su futuro y optan por un crecimiento desmedido sin que la organización esté preparada para hacerlo. Sus líderes, en contra de todo sentido común, se niegan a mirar los riesgos reales y eliminan de tajo las amenazas externas. La empresa abandona su ventaja competitiva que la hacía diferente, deja de invertir en él, y distrae sus recursos yendo mucho más allá de sus posibilidades.

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La segunda fase es la búsqueda indisciplinada de crecimiento. Para ponerlo en otros términos, mucho más reales, es esa típica etapa de “diversificación”, “ampliación del portafolio”, “creatividad e innovación” en organizaciones que poco o nunca lo han hecho ni cuentan con los recursos, la estructura de talento ni el capital para hacerlo y se ponen en fase frenética de búsqueda de un milagro. Lo hacen por supuesto de manera indisciplinada y desestructurada sacrificando el mediano y largo plazo.

Esta fase refleja, desafortunadamente la famosa ley de Packard que dicta que ninguna empresa puede elevar de un modo continuado sus ingresos de forma más rápida que su capacidad para tener el personal adecuado para ese crecimiento. Clara señal pues de esta fase de declive, es la proporción de puestos clave ocupados por personas poco aptas para el cargo.

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La tercera fase es la de la negación del riesgo y el peligro. En esta fase, que es una acumulación de las dos anteriores, se advierten uno de dos síntomas: la apuesta por la innovación sin pruebas empíricas suficientes, que hacen que este “viaje de aventura” se lleve por delante toda la organización; o la aparición de un declive gradual del interés de los clientes por nuestros productos o servicios que empieza a afectar la rotación de inventarios, los márgenes y nuestra capacidad para fijar los precios adecuados. Si a lo anterior le adicionamos un aumento desmedido de los coeficientes de endeudamiento, estamos ante clara evidencia de la llegada de un Tsunami.

La cuarta fase es la típica búsqueda desesperada de la salvación. Aquí ya hay consciencia plena de que estamos hasta el cuello. Es la fase de creatividad extrema y medidas “espectaculares” como el fichaje de Messi para un equipo que ya cayó en el descenso a la espera de que el mesías saque su vara mágica.

No pocas veces a esta medida desesperada se le une el poner parte importante del presupuesto en un producto, una unidad de negocio o una tecnología novedosa que “la va a sacar del estadio”.

En esta fase la solución lógica es la reorganización poniendo al cliente en el centro de la estrategia, reducirse, pero volver a lo que desde el principio nos hizo exitosos. Todavía hay una mínima luz de esperanza.

Finalmente, viene la fase de la Capitulación. Una fase en la que la rendición es la solución más inteligente como quiera que continuar con la operación desaparece como opción. Hay una desbandada de talento, poca o ninguna capacidad de caja, una presión inmanejable del sector financiero y de los proveedores y ya el médico prohibió aumentar la dosis de Prozac ante el riesgo inminente de una fatalidad.

Lo triste de este ciclo, que se repite en la historia empresarial una y otra vez, es que al igual que como sucede con nuestra salud, las señales iniciales de la enfermedad eran menores pero inequívocas y detectables. Es la miopía, el ego, la testarudez, la indisciplina y la incapacidad para oir al equipo inmediato de trabajo, la causa más común de una metástasis.

El declive se puede detectar y por supuesto se puede revertir, pero demanda de una enorme madurez emocional de parte de los líderes para aplicar los correctivos a tiempo. Como decía Kennedy, “el éxito tiene muchos padres, pero el fracaso es huérfano”.

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