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Opinión

  • | 2020/04/13 00:01

    Las 5 claves para pilotear la crisis desde las juntas directivas

    La crisis actual ha puesto en serios aprietos a quienes son encargados de la operación de las empresas. ¿Pero qué decir de quienes son los encargados de la estrategia y las decisiones macro? Es el caso de las juntas directivas. Un análisis de Andrés Bernal*.

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“Les habla el capitán: prepárense para el impacto”, decía Chesley Sullenberger “Sully”, el piloto del avión de US Airways, antes de lograr la hazaña de aterrizar un A320 en el río Hudson con 155 personas abordo en 2009, luego de perder sus dos motores.

Una situación parecida están viviendo las juntas directivas, que hoy no solo deben centrarse en evitar que se les estén apagando los motores, sino que además tienen que visualizar en dónde van a aterrizar -o amerizar- el avión con los pasajeros sanos y salvos. Estamos en un periodo de incertidumbre en donde nadie tiene la certeza sobre cuál va a ser el impacto de la nueva realidad social, económica y empresarial para su compañía, ni tampoco cómo lo va afectar en el inmediato futuro, y en el largo plazo este nuevo contexto global. Una cosa es clara, estamos ante una nueva realidad que, de una u otra forma, afectará a todo el sistema empresarial.  

En esta fuerte e inesperada turbulencia hay que contar con pilotos experimentados, enfocados y que actúen coordinadamente. El riesgo: se les puede ir a pique el avión, o incluso sortear la tormenta pero en el aterrizaje, estrellarse contra la pista y terminar en llamas.

Por eso, hay cinco ajustes claves en el sistema de gobierno corporativo que se deben considerar e implementar de manera muy rápida para facilitar tomar buenas y oportunas decisiones, con el propósito no solo de sobrevivir, sino de salir fortalecidos.    

 1. Redefinir el rol de la junta directiva

No es el momento de criticar y cuestionar, es el momento de acompañar al CEO y al equipo de gerencia y trabajar conjuntamente, enfocados en sacar adelante la empresa. Ram Charam, en su libro “Boards that Lead” se refiere a tres estados de interacción de las juntas directivas: cuando tienen que encargarse, cuando tienen que ‘hacer equipo’ para co-construir y cuando tienen que hacerse a un lado. 

Este es un momento donde los directores tienen que hacer equipo con la administración y encaminar esfuerzos, ideas, contactos y energías en preservar la empresa, y enfocarse en fortalecerla. Hay grandes peligros pero también hay grandes oportunidades y la junta debe compaginar las tareas de coyuntura con la visión de largo plazo. 

 2. Establecer nuevos acuerdos operativos 

El primer acuerdo operativo fue la virtualidad. La mayor parte de las juntas directivas ya están operando de esta forma. Sin embargo, la articulación fluida de todos los elementos para la virtualidad sigue considerándose como de excepción. Es el momento de pasar a que las juntas virtuales sean la regla, lo normal y lo ordinario. 

Un factor que impulsará esta tendencia es que las personas mayores de 65 años tendrán restricciones adicionales para movilidad y reuniones en los próximos meses. En nuestros cálculos internos, el 90% de nuestros clientes, tiene en su junta a dos o más miembros con edades superiores. 

Y el segundo gran acuerdo operativo: decidir si se conforma un comité de crisis o si se incrementa la frecuencia de las reuniones de junta directiva. En un escenario de estrés como el actual,  es inconcebible períodos de uno o dos meses entre reuniones. El escenario cambia todos los días, con nuevas regulaciones, desarrollos locales e internacionales, todo con impactos en el ámbito empresarial. La junta directiva debe estar más cerca, no volviéndose una carga adicional pero si facilitando a la alta gerencia una visión panorámica y estratégica, ayudando así a pasar inteligentemente la turbulencia. 

 3. Refinar la información que solicita 

El modelo de información al cuerpo directivo debe ajustarse: hay indicadores financieros y operativos que se deben monitorear muy de cerca, -en algunos casos incluso diariamente-. Por supuesto que los indicadores de liquidez – tipo “cash burning rate”, ventas y cuentas por cobrar y pagar- deben ser monitoreados de cerca no solo por la junta, sino por los comités de auditoría y riesgos. Sin embargo, la información no se puede limitar al frente de liquidez, hay una serie de elementos de riesgo y de contexto –macroeconómico, de industria, de realidad de grupos de interés- que se deben informar sistemáticamente a los directorios.

La información de riesgos operativos que puedan afectar la continuidad del negocio, información sobre la cadena de suministro, la situación de seguridad de información -tan en boga por el trabajo desde casa de la mayor parte de los empleados-, el estado de personal clave -riesgos de sucesión-, y desarrollos normativos que puedan afectar la operación o las finanzas, son críticos para poder tomar decisiones directivas. 

 4. Entender holísticamente la situación 

En esta misma línea de organización interna y de mejorar la información para el cuerpo directivo, la preparación de un mapa de grupos de interés que permita priorizar interacciones y establecer estrategias frente a cada uno de los actores -que afectan o que se ven impactados por la empresa- es fundamental. Los mapas de grupos de interés son un buen mecanismo para asegurar que se está viendo la película desde todos los puntos de vista; y establecer la estrategia correspondiente de comunicaciones y relacionamiento en cada frente. El relacionamiento con accionistas, la comunicación con autoridades gubernamentales, mantener abiertas las líneas de financiamiento con los acreedores, la interacción inteligente con clientes, empleados, proveedores y la opinión pública, contribuye en minimizar el miedo y preservar la confianza en la empresa. 

Las juntas directivas son un recurso valioso para que estos relacionamientos resulten en beneficio –y eventualmente, incluso en el salvamento de la empresa. Un entendimiento holístico de las principales interacciones, mensajes y estrategias de relacionamiento para cada grupo, así como un sistema de priorización y asignación de responsables de relacionamiento, resulta particularmente útil para afrontar situaciones crisis. 

 5. Reforzar el equipo 

Por último, y no menos importante es el sinceramiento respecto de la necesidad de reforzar los equipos –a nivel de junta y de alta gerencia- para afrontar la coyuntura. Es normal que ante cambios abruptos de realidades se requieran nuevos perfiles, conocimientos y experiencias específicas para ayudar a gestionar aspectos puntuales de la crisis. Esto puede implicar nombrar asesores ad-hoc para que acompañen a la junta directiva o a sus comités, o establecer acompañamientos para el equipo de gerencia cuando este desarrolle ciertas tareas críticas -como por ejemplo en los procesos de renegociación con bancos o incluso en relacionamientos tan delicados como con los sindicatos-. 

En estos momentos de estrés empresarial, es más importante que nunca rodearse bien y tener un equipo comprometido y capaz de sortear la situación. 

Como dijo Sully “nadie ha sido entrenado para una situación como ésta”. Sin embargo, si hacen frente común los accionistas, los miembros de junta directiva, y los gerentes para actuar coordinadamente, y logran la comprensión y el apoyo de empleados, proveedores y clientes, se podrán no solo salvar nuestras empresas, sino aprender de esta situación y salir fortalecidos de ella.   

*El autor es experto en gobierno corporativo y socio de Governance Consultants

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