Opinión

  • | 2019/04/14 00:01

    La sostenibilidad de las ventajas competitivas

    Mantener sostenible las ventajas competitivas en el tiempo no solamente implica aumentar los niveles de consciencia de las afectaciones al ambiente y a la sociedad, impactar positivamente a estos, y mantener un equilibrio entre lo social, económico y financiero. También son cruciales para mantenerse vigente y sostenible reinventarse continuamente, preservarse como único y conservar ambigüedad.

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La ventaja competitiva de una empresa puede ser definida como la posición que tiene en el mercado en relación a sus competidores haciendo uso de sus capacidades, y sus recursos únicos (incluyendo conocimiento); o midiendo el resultado de los esfuerzos competitivos a través del desempeño (rentabilidad) de la empresa, o la estabilidad de la participación de mercado. Desde finales de la década de los años treinta Chamberlin comenzó a usar el concepto de ventaja competitiva. En 1985, Michel E. Porter identificó que la sostenibilidad se consigue cuando la ventaja es capaz de “resistir la erosión por el comportamiento de los competidores”, lo cual implica crear barreras que hagan la imitación difícil.  

Las fuentes de ventaja competitiva pueden estar asociadas a posiciones de mercado protegidas o de recursos y capacidades específicos de la empresa. Cuando las ventajas se resisten a la competencia, las ventajas son sostenibles. Benjamin Maury, profesor de Finanzas del Hanken School of Economics en Finlandia, en un artículo publicado en el año 2018 en el Journal of Business Research, determinó que la sostenibilidad de la ventaja competitiva de una empresa puede ser medida por un desempeño superior a largo plazo.  Es decir, en la durabilidad del desempeño en el tiempo.

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Por varias décadas, los científicos de ciencias de la organización y la administración, así como los gerentes y emprendedores, han tratado de identificar qué hace sostenible una ventaja competitiva.  En la década de los ochenta, Lippman y Rumelt identificaron que no era la ambigüedad lo que hacía que se preservara la ventaja competitiva, sino sus competencias únicas. En 1990, los investigadores Richard Reed, de Washington State University, y Robert J. DeFillippi , de Yale University, dedicaron un artículo publicado en la revista Academy of Management Review a explicar el rol de la ambigüedad causal en la protección de la ventaja competitiva.

Se entiende como ambigüedad causal a los fenómenos no específicamente determinados que hacen que una empresa que, aparentemente cuenta con los mismos recursos y capacidades que otra, tenga mejores resultados. La ambigüedad causal puede ser considerada como un mecanismo de defensa de las empresas para proteger las capacidades estratégicas y los recursos que la hacen única, asilándolos de tal manera que para otras empresas sea más difícil imitarlos o emular estrategias. Es decir, la ambigüedad causal crea barreras de protección para la imitación.

Para Reed y DeFillippi, la efectividad de la ambigüedad causal depende en parte de que los competidores no logran entender a cabalidad las competencias en las cuales está basada la ventaja, es decir encuentran ambigua la relación entre acciones y resultados del competidor. Para estos investigadores, las competencias (sean tácitas, complejas o específicas) pueden ser fuentes tanto de ventaja como de ambigüedad. Para ellos, la sostenibilidad depende de mantener las barreras que protegen de ser imitable una empresa, y la ambigüedad en las acciones empresariales es crucial para esto.

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