La profesión de ventas ha cambiado

No es un secreto, son muchos los factores que han hecho que la forma clásica de hacer ventas sea cuestionada en nuestros días y se revele la necesidad de replantear sus operaciones.

La competencia y la globalización han crecido en todos los sectores de la economía, los compradores se han vuelto más exigentes y demandantes de relaciones, las tecnologías nacientes han modificado los estilos de interactuar generando nuevos canales y técnicas, para no nombrar sino algunos aspectos.

También hemos comenzado a constatar, en muchas actividades económicas, que los mismos clientes y el personal interno de servicios realizan varias de las funciones que antes hacían los vendedores, y se han reservado para estos labores de desarrollo de cuentas esencialmente. 

Este último aspecto exige una comprensión profunda de la industria y el negocio de dichas cuentas, siendo esto muy marcado en el mundo industrial o “B2B” (empresas que le venden a empresas). Es por este motivo igualmente, que a los vendedores se les obliga cada vez más a que vendan soluciones personalizadas de alto valor agregado, lo cual forzosamente requiere que dispongan de un nivel profundo de compromiso con las necesidades específicas de sus clientes.

Tener incluso un conocimiento del mercado de los mismos clientes se ha vuelto un imperativo para este personal comercial al cual hago referencia. Esta situación hace que aparte de la experiencia en persuasión, estos individuos deban volverse hoy en día expertos en gestión de clientes.

Al hacer uso de muchos canales de comunicación (call centers, sitios web, e-commerce, etc.) los compradores acceden a productos y servicios estandarizados que antes eran solo manejados por los vendedores. Como lo mencioné en mi columna: La fuerza de ventas híbrida también estamos evidenciando el crecimiento de una fuerza de ventas “interna” que anteriormente solo era utilizada para atender asuntos rutinarios (prospección, toma de pedidos, servicio, seguimiento, etc.) y ahora pueden cumplir acciones de venta propiamente dichas.

Se hace entonces incuestionable el cambio en los roles (perfiles y funciones) de la fuerza de ventas y de sus directivos y gerentes. Temas como su evolución y el desarrollo y adecuada atención de clientes se pueden manejar a distintas escalas: macro, a través de un examen detenido del entorno y de las últimas tendencias; de la firma, mediante un análisis de cuáles serían las tácticas comerciales que deben adoptar las empresas y; a un nivel individual, los vínculos entre vendedores y clientes. Lógicamente las interacciones entre estas diferentes categorías se pueden superponer y crear la estrategia corporativa frente a los significativos cambios.  

Desde un punto de vista macro podemos afirmar que se está viviendo una transformación significativa sobre todo impulsada por algunos componentes clave que he mencionado previamente aquí:

• El comportamiento de los compradores es cada vez más “profesional” y sus requerimientos crecen. Buscando disminuir costos en sus suministros, pero también queriendo capturar más valor en sus nexos con los proveedores y que este no les sea entregado vía el producto sino más bien por el uso que le dan. No es de extrañar que la función logística de aprovisionamiento haya adquirido un carácter estratégico en los últimos años y que inclusive se encuentre bastante sistematizada.
• Las nuevas tecnologías de información y de comunicación. Estas herramientas facilitan el trabajo de las partes, pero también reemplazan al vendedor en su rol de ser un proveedor de información y llevar a cabo ciertas tareas administrativas.
• La creciente competencia, concentración y globalización. Los mercados se han liberado y existen cada vez más fusiones y adquisiciones a nivel mundial, lo cual incrementa la concentración y el poder de ciertos grupos para lo que es indispensable preparar a la fuerza de ventas para conocer y negociar con nuevas estructuras de compra centralizadas.

Si bien se producen cambios importantes en la realización de las ventas (esencialmente en el terreno B2B), el enfoque “tradicional” sigue siendo relevante, y según la experiencia, es valioso combinar perspectivas a través de las variadas actividades de la profesión. Es así como las ventas transaccionales se suman a las estratégicas o consultivas teniendo siempre en mente tejer relaciones con el mercado a largo plazo y atenderlo realmente.

Existen por lo tanto ciertos ingredientes estratégicos a considerar en esta mezcla que permiten la efectiva gestión de la organización de ventas del futuro:

1. Realizar una mejor composición de la oferta que se hace. Entregar valor verdaderamente, lo que puede llegar a incluir cocreación.
2. Enriquecer la naturaleza de las relaciones entre proveedores y clientes.
3. Diseñar estructuras comerciales convenientes o apropiadas.
4. Reconsiderar el papel del vendedor.

Bienvenidas pues estas recomendaciones para poder como gerentes dirigir acertadamente a los equipos y, como vendedores, ser verdaderos desarrolladores de clientes.