¡La gestión del desempeño, está enferma!

El talento es el activo fundamental a gestionar por las organizaciones que quieran ganarle la partida al futuro. Lo que no parecen tener muy claro es cómo gestionarlo, pues se siguen preocupando más por el proceso que por la persona, donde simplemente se cumplen unos rituales burocráticos que, aunque pretenden potenciar el desarrollo de las personas en relación a la estrategia, al final resultan ser procesos fracasados de calificación. Cuando es, en realidad, un elemento de juicio muy valioso para la toma de decisiones sobre las personas. 

Volvemos a llegar al terreno de las evaluaciones de desempeño. En las últimas tres décadas casi todas las empresas de cierto tamaño, han introducido en sus organizaciones modelos de gestión por competencias y/o valores que han permitido introducir un nuevo lenguaje, el del desempeño humano. Y tras estos sistemas se han introducido modelos que propenden por el desarrollo personal y por fomentar nuevos comportamientos que las mismas organizaciones consideran como necesarios.

No se trata de ser pesimistas sobre el camino recorrido, pero hay que seguir avanzando en su mejoramiento, y lo primero sería reconocer lo obvio, la mayoría de empresas no logra utilizar los resultados de desempeño para alinear su talento a la estrategia, es más, ni siquiera sirven para tomar decisiones sobre las personas de la organización de forma lógica y analítica.

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Esto es así porque son modelos que tienen como única utilidad, hacer la evaluación del desempeño, mediante medidas de cumplimiento y de procedimientos rutinarios, cuyos resultados no son fiables, y que reúnen datos irrelevantes. Yo diría que su destino es ocupar espacio en los discos duros de algún servidor y de vez en cuando ser analizados por algún “técnico en desempeño organizacional” cuando se lo solicitan.

El lenguaje todavía sigue siendo “misterioso” y su utilidad, para los jefes y en general para la organización, suele ser percibido como quimérico. Una vez pasan los primeros años de “evaluaciones” para la mayoría de las organizaciones, éstas se vuelven incómodas, sin embargo, no se suspenden porque se intuyen necesarias, pero no suelen cumplir las expectativas para las que fueron creadas.

Tres males generalizados

Pretender abarcar los puntos débiles de tantas empresas sería absurdo, pero hay tres males generalizados que quisiera puntualizar:

1. La incomprensión del lenguaje y de las técnicas de desarrollo: Se ha menospreciado la complejidad de estas herramientas y la dificultad del vínculo con el desarrollo humano. Desarrollar personas es una tarea mucho más compleja que rellenar una evaluación y, en el mejor de los casos, realizar un curso de refuerzo sobre una competencia.

2. La falta de objetividad no permite tomar decisiones: La información que logra recoger una evaluación semestral o anual es mínima y poco válida, por esta razón no es considerada útil para la toma de decisiones. El potencial, la promoción, el desempeño, la evaluación, el desarrollo, las asignaciones, los incrementos salariales, etc…, son piezas de un rompecabezas que no siempre están conectadas, y uno de los principales problemas es que la información obtenida sobre los trabajadores es de escasa calidad.

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3. El desempeño no es gestionado como una variable estratégica: El proceso de desempeño pocas veces ocupa tiempo en los comités de dirección. Más allá de los discursos en los que todos afirmamos que las personas son la clave de nuestros negocios, lo cierto, es que la sistematización de variables como conocimiento, desarrollo profesional, motivación, no ocupa el espacio que debería en la mayoría de comités y consejos de administración, en parte, por la dificultad de gestionar el talento de las personas de una forma “científica”.

Como conclusión me gustaría invitar a las empresas, para que sepan que una empresa debe cuidar de las personas, de su talento y preocuparse de incrementar el desempeño, convertirse en una empresa con una fuerte cultura de desarrollo. Preocuparse por el crecimiento personal, haciéndolo porque sabe que esto tiene un gran impacto en los resultados y que al mismo tiempo es un facilitador de la consecución de la estrategia de la compañía.

Entonces, ¿cuál es el cambio que se debe dar para que valga la pena hacer evaluaciones de desempeño?

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