Opinión

  • | 2017/10/26 08:43

    La estrategia de los buenos empleos

    Zeynep Ton, profesora de MIT, le dedicó varios años de su carrera al estudio de una serie de compañías que en diferentes industrias consistentemente superaban a sus competidores en crecimiento, rentabilidad, fidelidad de sus clientes y satisfacción de sus trabajadores.

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Empresas como South West, Mercadona, Zappos, Trader Joes, UPS, Costco, Toyota y Quick Trip, entre otras, le han probado al mercado, que una estrategia diferencial centrada en el empleado, cuando se mezcla con la receta adecuada en operaciones, genera las eficiencias que requiere el inversionista; la creatividad y el reto que demanda el empleado; y la fidelidad que se necesita de parte del cliente final para garantizar el crecimiento futuro.

Cuando Ton inició su estudio se enfocó en el modelo de Zara, una empresa que tiene ya a Amancio Ortega entre los más ricos del mundo, pero que sobre todo ha logrado su receta de éxito en una increíble capacidad para traducir las tendencias de moda en una oferta real con una cadena de valor tremendamente ágil.

Cuando Ton quiso estudiar el modelo de Zara, ellos le sugirieron estudiar la empresa de la cual había copiado el modelo de eficiencia: Mercadona. Con 1620 tiendas, son los líderes en el mercado Español de retail atendiendo a más de 5,1 millones de clientes. Con 80.000 empleados (todos con contrato fijo), están ranqueados  de cuartos a nivel mundial en reputación corporativa y venden 19 billones de Euros. ¿Nada mal no?

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A diferencia de una gran cantidad de empresas en su sector ( y en muchos), que para ofrecer precios bajos pagan mal a sus empleados, Mercadona va contra corriente. Sus empleados ganan el doble del promedio de la industria, con turnos de 6,6 horas al día  seis días a la semana, con horarios definidos un mes con anterioridad para que el empleado tenga manejo de su vida y con bonificaciones que se hacen extensivas al 100% de los empleados de la organización.

Mercadona invierte 5.000 euros en entrenamiento por cada nuevo empleado de la compañía en temas críticos como calidad total, nuevos productos, procesos, tecnología y liderazgo y tiene una rotación de empleados de solo el 3,4% (la más baja de la industria) con carreras que en muchos casos alcanzan los 15, 20 y 25 años y tiene las mayores ventas por empleado del sector.

Lo interesante de esta empresa familiar (no hay que ser multinacional para ser líder) es que ha roto muchos de los paradigmas y excusas que todavía manejan todos aquellos que al contrario tienen una estrategia de malos empleadores para “ser competitivos”:

  • Las compañías públicas no pueden hacerlo: Si bien la presión de los accionistas y del mercado de valores es grande por tener una rentabilidad alta de corto plazo, empresas como Starbucks y Costco han mantenido rentabilidades crecientes defendiendo los valores de la empresa centrados en la calidad, el servicio y el empleado.
  • Hay que nacer así: Toyota la probó al mercado cuando compró la planta de GM en Fremont que para el momento la caracterizaba la huelga, el absentismo, la baja productividad y la mala calidad, que las reconversiones son posibles. En solo dos años cambió el modelo de operaciones y “con la misma gente” que antes hacía huelga (buenas noticias para Avianca) logró un cambio cultural que los llevó a los primeros niveles de productividad mundial.
  • Las empresas grandes no pueden hacerlo: Home Depot, Mercadona y Costco son todas empresas que superan (incluso doblan) los 80.000 empleados. No es un tema de escala sino de eficiencia operativa
  • El modelo de negocio es diferente: Costo y Trader Joes están en el mismo negocio de club de precios que Sams Club de Wallmart. Mientras este último ha defendido un modelo de bajos precios a costa entre otras de sus empleados, Costco y TJs han logrado ser excelentes con una estrategia que tiene varios pilares en los que, al menos en el negocio de retail, hay que ser excelentes:

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  1. Ofrezca menos: Los ganadores de esta categoría se han alejado de la variedad de productos, las promociones y los horarios extendidos. Ofreciendo menos reducen significativamente su estructura de costos logrando una mayor satisfacción en clientes que buscan calidad y precio.
  2. Estandarice y empodere: Los procesos perfectamente ejecutados unidos a la libertad entregada a un empleado con capacidad de tomar decisiones en terreno han probado ser la fórmula perfecta del éxito. La capacidad de adaptarse a las necesidades del cliente en el piso de ejecución agrega valor.
  3. Entrenamiento cruzado: En vez de cambiar la cantidad de empleados, los ganadores cambian las funciones de los empleados dependiendo del tráfico de clientes. El entrenamiento en funciones diferentes les garantiza que el empleado está continuamente ocupado, que los clientes siempre obtienen un buen servicio y aumentan de paso la satisfacción y el compromiso del trabajador.
  4. Operan con holgura: Mientras la mayoría de los retailers operan con pocos empleados, las empresas modelo del sector tienen más empleados de lo aparentemente necesario. Esto les garantiza un mejor servicio al cliente y  un enfoque permanente en la mejora continua.

El tema salarial está de moda (siempre lo ha estado). El desastroso resultado de la negociación de Avianca (de cara al cliente por lo menos), y las negociaciones que se avecinan de incremento salarial con los sindicatos, ponen de nuevo en la mira el tema de fondo: Las ineficiencias operativas y de modelo de negocio muchas veces sacrifican de primero la compensación del empleado. ¡Hay ejemplos claros de que Sí se puede!.

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