La covid empresarial

Me respondió que uno de los mayores aprendizajes que ha tenido en estos meses es que a todos, sin excepción, nos pusieron encima una lupa de alta precisión que magnifica nuestras virtudes, pero también lo hace con nuestros errores.

Esta afirmación me quedó sonando porque en general las crisis, y hablo de las crisis de todo tipo, sobre todo aquellas que puntean alto en la escala de Richter, tienen la particularidad de sentenciar, sin concesión alguna y sin hacer diferenciaciones, a todos aquellos que no habían ejercitado los músculos adecuados.

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El mercado empresarial empieza a dar algunos signos de reactivación y, si bien es un mercado de compradores, evidencia que durante el proceso la covid les pegó, los infectó, los obligó a hacer cuarentena, en muchos casos los llevó a la UCI y aquellos que sobrevivieron, salen de cuidados intensivos debilitados y habiendo experimentado varios síntomas comunes que los puso a enfrentar la enfermedad con las defensas muy bajitas:

El primer síntoma detectado por esta mega lupa es que muchas empresas se descubrieron pesadas, con estructuras sobredimensionadas incluso para tiempos de crecimiento y se han visto forzadas a aligerar su organigrama.

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El segundo síntoma, que muy frecuentemente es consecuencia del primero, es la poca agilidad en la toma de decisiones. Organizaciones lentas, sobre analíticas, temerosas, que delegan hacia arriba, concentran el poder de decisión en sus estructuras de poder y empiezan, por falta de uso, a debilitar la musculatura del equipo que está abajo en la escala gerencial que es entre otras, generalmente, el talento que más cerca del cliente está.

Otro síntoma común es que no contaban con el talento adecuado, no al menos en las posiciones críticas, y han tenido que sufrir dolores inmensos y muy costosos, para tratar de atajar la agresividad del virus con colaboradores inexpertos que tratan de atajar fiebres extremas con paños de agua tibia, pero que no tienen las destrezas requeridas ni la energía suficiente para enfrentarse a la enfermedad. 

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Los temas de comunicación interna y la falta de confianza en el equipo de especialistas afloran también como síntoma común. La marea bajó y cogió a muchos con los pantalones abajo. Más que equipos eran silos funcionales que se juntaban de vez en cuando en el comité de gerencia a mostrar su parte del power point, pero que rara vez fluían como equipo, articulaban sus decisiones, ni trabajaban en conjunto.

Son síntomas todos de culturas organizacionales autocráticas, desmembradas, donde reina la desconfianza, donde es la estructura de comando y control sin delegación la que se emplea, ineficientes, poco agiles, sin ninguna vocación al riesgo y la innovación, lejanas al cliente final y sin los canales adecuados para comunicarse con este ahora que tanto lo necesitan.

Hay medidas remediales que algo ayudan, compran tiempo y eventualmente, sale de la manga un talento excepcional que hace uno que otro milagro. El problema es que la solución rara vez la aporta un individuo; la solución tiene que ser sistémica y son pocos los que se atreven a meterse a fondo a solucionar los dos elementos centrales habilitadores de una solución de largo plazo: la cultura interna y el trabajo de sus equipos.

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Uno de los mayores cambios en la estrategia de quienes hacemos consultoría en talento y que han surgido como solución de las dos crisis más recientes: la del 2008 y la actual, es que a la par que identificábamos talento idóneo para reemplazar a aquellos que la lupa sacó del sistema, dedicábamos esfuerzos aún mayores a apoyar en la rehabilitación de la cultura interna y en la forma de operación de los nuevos equipos. 

Las culturas organizacionales ganadoras han sabido moverse desde la estabilidad hacia la flexibilidad y desde el premio a la independencia hacia el reconocimiento de la interdependencia de su gente como solución necesaria. Esto tiene dos implicaciones que no son menores: de una parte, impone atreverse al debate: abierto, franco y ácido frente a los hechos, y de otra parte implica el diseño de equipos de alto impacto, multi funcionales, que trabajen por proyectos. Implica saber delegar.

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Nuestro estamento corporativo adolece de un defecto que no es diferente a lo que nos pasa como sociedad: creímos siempre en el milagro del caudillo, del líder. Creímos en el talento individual como solución última a todos nuestros males, y al igual que pasa en política, este líder nunca llegó, no existe, y no es capaz, solo, de articular una solución viable en el largo plazo. 

La solución pasa, claro, por un buen director de orquesta, pero su rol no es el de tocar todos los instrumentos; es el de conducir y motivar a un equipo guiado por un propósito común, que conoce su rol y que sabe trabajar dentro de una cultura en donde el todo es más importante que sus partes.