Cuando la alta dirección es el primer obstáculo del cambio

Hace pocos meses, el reconocido Center for Creative Leadership (CCL) se cuestionó en un artículo por qué es tan recurrente que, al entrevistar a CEOs sobre sus necesidades más apremiantes, los problemas suenan siempre iguales: “conseguir y retener talento, mejorar la eficiencia operativa, incentivar a su gente para que sea más innovadora, lograr un crecimiento sostenido o salir de una situación de estancamiento”. El CCL se pregunta: “si son retos tan apremiantes y recurrentes, ¿por qué siguen sin resolverlos?” La causa raíz, dicen, está en que todos estos problemas suponen cambiar el estado actual de sus organizaciones para moverlas en un sentido diferente.

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Sin embargo, otras investigaciones sugieren que el 70% de las iniciativas de cambio no alcanzan los objetivos planteados, pues los entorpecen principalmente dos cosas: 1) la resistencia de los empleados a cambiar y 2) el comportamiento de los directivos, puesto que no se adecúa ni refleja el cambio que piden de los demás.

Así, los investigadores del CCL preguntaron a directivos senior, en diversas partes del mundo, qué cambios se habían planteado en los dos últimos años y qué comportamientos, acciones y modelos mentales adoptaron para lograrlos (o cuáles les impidieron alcanzarlos). De los 275 CEOs que respondieron, concluyeron tres ideas básicas sobre lo que supone un liderazgo capaz de realizar transformaciones efectivas:

• Primero debe cambiar la cabeza de la organización, puesto que marca la pauta de conducta para el resto. Al ser quien lidera el proceso, sus discursos o excusas no sirven, sino el cambio evidente de su chip mental, reflejado en sus comportamientos recurrentes y su forma de tomar decisiones.
• Un cambio es una actividad de equipo, no un tema exclusivo de la cabeza; por eso no debe querer hacerlo solo, sino mediante la vinculación de múltiples líderes en diversas partes de la organización, quienes lo acompañarán si hay detrás un mensaje suficientemente atractivo y comunicado con frecuencia sobre qué cambiará y por qué razón.
• Es fundamental reconocer las señales tempranas de que el proceso se está descarrilando y actuar en consecuencia de forma ágil y oportuna (más aún, si es por factores personales que deba cuidar).

De acuerdo con esto, lo que deberíamos esperar de los más altos directivos y gobernantes en estos tiempos de crisis, en que muchos negocios e instituciones estatales no logran consolidar sus planes ni mejorar sus resultados, es que se cuestionen si son ellos realmente capaces de dar la vuelta a las organizaciones que lideran. Más aún porque “los fundamentales del cambio” que plantearon los directivos que respondieron al CCL, no está al alcance de todo el mundo ni de cualquier persona.

Por ejemplo, pensemos en tratar de creerle a Nicolás Maduro que él y su equipo son capaces de darle la vuelta a Venezuela.

Si comenzamos por la última recomendación del CCL, es decir “reconocer las señales de que el plan se está descarrilando”, conviene señalar que para muchas su país y para muchas organizaciones en crisis es probable que esa etapa ya haya pasado o, en muchos casos, llegó a un punto que podría ser “de no retorno”.

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En segundo lugar, si lo que metió a la organización o al país en un caos es quien hoy la lidera, junto con la falta de visión y prudencia del equipo que lo acompañó, es difícil pensar en cómo ese mismo equipo de dirección podrá concebir ideas que radicalmente cambien el rumbo para encaminarla hacia donde debe ser llevada, en especial si implica regresar sobre un modelo anterior que no debió cambiarse en primer lugar.

Y, tercero, si la base de todo está en que el gobernante o CEO cambie su forma de pensar, sus conductas más habituales y el patrón usual con el cual ha decidido lo que hoy no le funciona, es difícil pensar que este sea capaz de cambiar repentinamente su personalidad junto con los supuestos con los que hizo el plan inicial y sus hábitos más arraigados. Y esto es todavía más complejo si, además, debe recuperar su erosionada credibilidad, luego de años de malas decisiones que todos en su organización han sufrido en carne propia.

Asimismo, las organizaciones están llenas de directivos como Maduro, por lo que el modelo que CCL propone parece más aplicable a: 1) un gobernante o directivo que está por empezar un proceso de transformación, más que uno que fracasó en el intento; o 2) a uno suficientemente humilde, proactivo e increíblemente virtuoso que plantee un cambio en contra de lo que él mismo generó, teniendo que trabajar con gente que ya no confía en él.

Sin embargo, esto último se enfrenta con algo que Stanley Milgram descubrió hace casi cincuenta años cuando encontró que el 70% de las personas que actúan de manera incorrecta o deciden equivocadamente generando un daño a terceros: 1) se mantendrán en su error mientras tengan a alguien más para responsabilizar de lo sucedido; y 2) una vez superados ciertos límites, persistirán en sus errores, aun dándose cuenta de las nefatas consecuencias, puesto que detenerse o corregir implicaría reconocer que sus decisiones fueron equivocadas desde la primera vez.

Frente a esto último conviene, de nuevo, rescatar lo que el CCL nos sugiere como parte de su primera recomendación: la importancia de tener líderes más humildes. Esta es una virtud que, como nos recuerda David Isaacs, implica “reconocer las propias insuficiencias y ponderar las propias capacidades y cualidades, aprovechándolas para obrar bien sin llamar la atención ni requerir para ello el aplauso ajeno, dominando el apetito desordenado por la propia excelencia y, a la vez, creando un ambiente adecuado para la convivencia entre personas”.

Viendo lo que sucede con quienes nos gobiernan, no está de más repensar si conviene seguir a tanto arrogante insufrible y a tantas figuras obstinadas en sus errores y deliberadamente obtusas. Porque esos, siempre tan consistentemente equivocados y tan agudos y afilados al reconocer las debilidades ajenas, suelen ser incapaces de notar y corregir sus propias equivocaciones.

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