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Opinión

  • | 2020/09/12 00:00

    Introducir cambios estructurales y hacerlo pronto

    Los gerentes comerciales tienen, ahora más que nunca, importantes tareas y es clave emprenderlas sin dilación.

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En columnas previas me había referido a los retos del ejercicio comercial, y no solo es que se vivan circunstancias complicadas actualmente, y que los gerentes implicados deban desarrollar acciones reactivas y acomodadas, sino que también es indispensable tomar decisiones a largo plazo e iniciar, contundentemente, modificaciones fundamentales que permitan enfrentar efectivamente la “nueva operación comercial” de cualquier negocio.

Es por esto que ahora tan solo quiero realizar una breve reflexión sobre lo que esta persona debe considerar en épocas de cambios y que conlleva movimientos de su parte en todas sus responsabilidades o funciones. No debemos olvidar que un estratega en este terreno se ocupa de varias etapas para poder lograr los objetivos organizacionales:

Diseñar todo su esfuerzo (establecer perfiles, funciones, organigramas, planes de ventas, pronósticos y presupuestos, motivación, etc.), administrar lo planeado (reclutar, seleccionar, capacitar, dirigir y supervisar) y preocuparse constantemente por mejorar a su equipo y garantizar su carrera (entrenarlo mediante actividades específicas para promover el desarrollo de sus habilidades, negociación, comportamiento y servicio, por ejemplo).

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Todo este compromiso hace que sea vital que este gerente, ante la evolución que se venía presentando en su trabajo debido a la tecnología emergente, los cambiantes hábitos de consumo, la competencia, la globalización, entre otras, y que se ha visto intensificada durante la actual dificultad, introduzca transformaciones primordiales a la manera de organizar toda su estructura. No se trata solo de conseguir los resultados esperados, sino igualmente el saber cómo lograrlos

Por lo anterior, este dirigente tiene el deber de atender ciertos asuntos capitales en todas las etapas de su trabajo:

  • Respecto al factor humano: Los equipos de ventas son conformados por personas y estas tienen que poseer conocimientos y habilidades propias a su profesión, al igual que disponer de aptitudes y actitudes tocantes a su labor. Las crisis, como la que aún vivimos hoy día, ha generado en ellas altos problemas vinculados con su bienestar, tales como ansiedad, agotamiento, estrés, etc., lo cual necesariamente afecta sus niveles de desempeño y su capacidad y voluntad para realizar su ocupación. Adicionalmente los jefes se han visto obligados a reducir la cantidad de días y horas trabajadas por los vendedores y muchas empresas, frente a los problemas financieros incurridos, han tenido que despedir buena parte de sus equipos.
  • En cuanto a las tareas: A raíz de la pandemia que afecta al mundo entero, se han producido variaciones en la frecuencia y en la forma en que se realizan bastantes de estas actividades. Debido al distanciamiento social y al trabajo remoto obligado por esta situación, varias de las tareas se llevan a cabo a través de canales digitales. Se han incrementado los correos electrónicos, el uso de las redes sociales, la prospección digital, las reuniones y ventas virtuales, etc. Esto no solo tiene un impacto directo en las labores tradicionales de estos individuos sino además en la capacitación y el entrenamiento, involucrando la tecnología. Los clientes han variado su comportamiento, y el vendedor, más que preocuparse por la transacción, debe estar ahora más enfocado en la generación de relaciones. Para los directivos se impone, por lo tanto, una reorganización para atender adecuadamente a su mercado.

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  • Ha crecido el uso de herramientas tecnológicas: Muchos instrumentos, dispositivos, aplicaciones, hardware y software han aparecido para apoyar la gestión en este campo y no se trata solo de adquirirlos, sino también de complementar el trabajo de la fuerza de ventas tradicional con estos nuevos elementos y poder hacer una sólida entrega de la propuesta de valor. Corresponde del mismo modo al gerente saber usar las distintas plataformas de CRM y de automatización del trabajo para aumentar sus resultados de manera efectiva y tener cuidado de que, por buscar y realizar la apresurada transición hacia lo “digital”, se creen vulnerabilidades de seguridad.
  • Modificaciones en la estructura comercial: Implantar sistemas para motivar y coordinar variables humanas, tareas y la tecnología en su conjunto. La presente coyuntura ha hecho evidente que los pronósticos, las cuotas, las expectativas de cargas de trabajo, el número de vendedores y su respectiva remuneración tengan que alterarse sustancialmente. La disponibilidad, la accesibilidad, los tiempos de respuesta, los cambios en los hábitos de consumo, entre otras variables, han hecho que este trabajo, y la gestión relativa por parte de los jefes, cambie ostensiblemente.

Se imponen pues, ahora y en todas las crisis, grandes decisiones de los gerentes de ventas, las cuales han de ser emprendidas con demasiado tacto, pero con diligencia.

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