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Opinión

  • | 2018/09/05 00:01

    Los incentivos como herramientas de comunicación

    Los sistemas de evaluación e incentivos también son poderosas herramientas de comunicación, pues reflejan los valores que importan realmente a la organización.

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Muchos creen que los problemas de desempeño y orientación a los resultados se corrigen con incentivos; por eso asumen que es más o menos fácil fijar una meta asociada con un premio o castigo, esperando que funcione.

La realidad les termina mostrando, tarde o temprano, que los incentivos tienden a generar comportamientos que no habían previsto inicialmente, muchas veces más perversos que los beneficios que se pueden obtener.

Esto se agrava al aplicar el mismo criterio para muchos empleados de la empresa o la unidad, sin considerar aspectos clave de sus tareas y el indicador al cual queda atado.

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Pongamos como ejemplo la promesa de una generosa bonificación. Imagine cuál comportamiento riesgoso podría inducir en los siguientes cargos e indicadores, de los cuales ya hemos visto seguramente ejemplos en el pasado:

  1. El grupo de mecánicos encargado del mantenimiento de una flota de autobuses de servicio intermunicipal, a quienes se les pide bajar el tiempo que los buses están parados.
  2. Un pelotón de soldados antiterroristas a quienes se les pide aumentar el número de bajas en combate.
  3. Los pilotos de una aerolínea, a quienes se pide aumentar sus horas de vuelo, en comparación con sus largos tiempos de entrenamiento.
  4. Los profesores de una universidad, para que saquen mayor número de publicaciones, porque invierten demasiado tiempo en preparación y evaluación de sus clases en vez de investigar.
  5. Los directivos de una empresa que cotiza en bolsa, a quienes se les pide aumentar el precio de las acciones.
  6. Un equipo de ventas, al cual se le ofrece una comisión en función de una cuota mensual de ventas.

El problema con estos incentivos radica en no ver los riesgos que se corren como consecuencia de las conductas que se incentivan y de los otros indicadores que podrían afectarse como consecuencia de lo que quiere premiar. Así, siguiendo los ejemplos anteriores:

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  1. Los indicadores del jefe de patio han mejorado, pero se incrementa el número de varados y accidentados.
  2. El comandante muestra mejores resultados en términos de bajas, pero decrece el número de capturados y aparecen más civiles en la lista de "daños colaterales".
  3. Mejora la eficiencia de la operación de la aerolínea, pero ocurre un accidente con un avión nuevo.
  4. El director de investigación de la universidad muestra más publicaciones científicas, pero baja la satisfacción de los estudiantes en todos los programas, especialmente en la calidad de las clases, la pertinencia de lo que les enseñan y la falta de acompañamiento.
  5. La junta directiva gana su bonificación al final de año, pero se descubren inconsistencias en la información financiera y un potencial fraude contable.
  6. El director financiero se da cuenta de que hay periodos en que las ventas se quedan muy cortas y otros en que sobrepasan los objetivos por mucho. Se percata luego de que los vendedores –cuando se ven colgados en la meta- pasan más tarde las facturas de un mes flojo para inflar el indicador del mes siguiente y obtener el pago efectivo de la comisión. Las ventas totales al final del año no mejoran mucho.

Podemos percatarnos de que el sistema de evaluación y compensación no es solo un mecanismo para efectos de pago, sino un sistema que direcciona o induce comportamientos.

También se evidencia que no podemos ver las diferentes unidades y áreas funcionales como si fueran totalmente independientes unas de otras, sino como un sistema donde sus partes son interdependientes, es decir, donde todos dependen de todos y se afectan mutuamente.

Si no se enlazan bien los objetivos de las diferentes áreas, alguno puede cumplir sus indicadores a costa de afectar los de alguien más, como consecuencia de fijar objetivos disyuntivos (donde para que uno alcance su meta, otro debe perderla) en lugar de complementarios (en que el éxito de uno es vital para todos).

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Los sistemas de evaluación e incentivos también son poderosas herramientas de comunicación, pues muestran los valores que importan realmente a la organización.

Así, no se ve muy coherente que solo evalúen y premien logros individuales a partir de metas muy agresivas, mientras los valores de la organización señalan la importancia del espíritu de colaboración y el trabajo en equipo. Por eso no conviene pensar en estos temas superficialmente, porque lo que parece sencillo se puede afectar por múltiples variables.

Imagine que usted lleva pagando a sus vendedores, en promedio, un millón de pesos mensual en comisiones, y que durante cinco años nunca han ganado menos de $600 mil pesos.

Súbitamente se genera un cambio (sea en el mercado o porque usted toma decisiones que afectan la venta del portafolio de productos que manejan), al punto que ahora hay periodos en que no alcanzan a ganar el variable porque no logran las metas.

Lo más probable es que, después de tantos años de estabilidad en el pago, esa porción (que para usted es variable) en realidad se comporta como fijo, por lo que su equipo de ventas probablemente ya cuenta con ella para pagar sus facturas mensuales. Ahora van dos meses en que no les alcanza el sueldo para cubrir sus gastos. ¿Cuáles son los resultados esperables? Afectación del clima laboral, los mejores vendedores rotan en busca de ingresos más estables y algunos se ven tentados a hacer trampas para llegar a su meta salarial.

También hay que cuidar la comunicación entre los mensajes que se envían y quiénes los reciben. Por ejemplo, una bonificación puede ser tan secreta e individual como una advertencia o una amonestación, y por eso es fácil corregir si en ellos uno se ha equivocado; por el contrario, si la decisión de un ascenso y un despido fue mal tomada, sus efectos son más públicos, y difíciles de esconder y corregir sin generar problemas adicionales.

Por todo esto es tan difícil diseñar sistemas de consecuencias. Sean estas buenas o malas, enfrentan a sus colaboradores con los resultados esperables de alinearse (o no) con lo que la organización desea, tanto en resultados como en comportamientos.

Recuerde que hay muchas variables en juego y una de las cosas más graves que puede hacer es ignorarlas o asumirlas de forma apresurada y superficial.

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