Opinión

  • | 2018/01/11 00:01

    Gestión de incompetentes

    “Trata a un hombre como es, y seguirá siendo lo que es. Trata a un hombre como puede llegar a ser y se convertirá en lo que puede llegar a ser” – JW Goethe

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He vivido del oficio de reclutamiento ejecutivo los últimos quince años. Sin duda una profesión espectacular que me ha permitido conocer a fondo el contexto empresarial latino americano y a un sinnúmero de profesionales de los mayores quilates que me enseñan a diario.

A pesar de sus destrezas, capacidad de liderazgo y habilidades probadas en diferentes campos, todavía no llego a conocer al ejecutivo perfecto. No existe. Mi conclusión después de todos estos años es que el mundo empresarial, al igual que el de lo público, lo lideran seres humanos que hacen sus mayores esfuerzos por utilizar esas capacidades que les dio la genética, que han desarrollado a punta de disciplina y esfuerzo, y que les permite compensar un sinnúmero de vacíos y  debilidades que tenemos todos sin excepción.

Soy un amante de la literatura gerencial y acabo de terminar el  libro de Phil Knight, fundador de Nike. Una historia muy entretenida como las son generalmente todas las historias exitosas de emprendimiento, y que tienen en su esencia dos características comunes: la primera es que más que una visión extraordinaria, tienen una obsesiva pasión por cumplir un sueño. La segunda, curiosamente, es que si bien son tipos inteligentes y preparados, no son tampoco talentos fuera de lo normal. Se rodean si, de personas igual de obsesivas y emocionadas con el proyecto, a pesar de todas sus limitaciones.

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El equipo inicial de Knight para el montaje de Nike es una perfecta muestra de esta aseveración. Profesionales capaces, idóneos, inteligentes, llenos de habilidades, pero también llenos de imperfecciones, incapacidades, humanidad: incompetencias como las llamaría Thomas Gordon.

Thomas Gordon fue un reconocido Psicólogo y educador que explicó en el siglo pasado las cuatros fases del proceso de aprendizaje, que no es nada diferente según él, que el proceso a través del cual se transita desde  la incompetencia (ausencia de conocimiento o habilidad) al de la  competencia (dominio inconsciente de una habilidad adquirida).

Según él las cuatro fases son las siguientes:

1. Primera fase o etapa de la competencia también denominada Inconscientemente incompetente.

En ella, no somos conscientes de que no sabemos hacer determinada cosa. Al tratarse de un aprendizaje nuevo en el que nunca hemos reparado, no somos conscientes de que no sabemos o de lo difícil que nos resulta hasta que no iniciamos ese aprendizaje.

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 2. Segunda fase que Gordon describía como conscientemente incompetente“.

En este momento empezamos a ser conscientes de nuestra torpeza en ese nuevo aprendizaje. A nivel emocional esta fase es la más difícil de asimilar ya que implica aceptar nuestras limitaciones y nuestra incompetencia y ello no es tarea fácil. Esta fase se puede afirmar que es la que va más ligada a nuestros miedos. En ella nos damos cuenta de que no somos tan buenos como pensábamos que seríamos en un aprendizaje que desconocíamos, y a su vez, subestimábamos.

3. Tercera fase conocida como la conscientemente competente, donde empezamos a ser conscientes de que vamos aprendiendo. Empezamos a dejar de sentirnos torpes y nos sentimos competentes.

4. Cuarta y última fase: El proceso de aprendizaje termina cuando ya somos expertos. Es decir, cuando se domina tanto ese aprendizaje nuevo, que ni tan siquiera se da uno cuenta de que lo domina. Por ello recibe el nombre de Inconscientemente competente”.

Lo triste de este proceso, es que salvo unas muy contadas excepciones, el mundo empresarial ha optado de alguna manera por ignorar este maravilloso ciclo, que es el normal, el natural, el que hemos vivido nosotros y viven a diario nuestros hijos (el de aprender), que es lo que en el futbol se llama preparar la cantera, y ha decidido salir de shopping de talento, con la esperanza de ahorrarse el tiempo que implica enseñar.

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La movilidad ejecutiva tiene sentido cuando se quiere adquirir un conocimiento urgente, se quiere migrar radicalmente la estrategia o se quiere inocular un modelo de liderazgo diferente al que se tiene. Alguien que ayude a construir una nueva cultura.

Salir a buscar talento cuando se quiere ocultar la incapacidad propia para enseñar, para desarrollar nuestra gente, es un error grave, una gran deslealtad hacia nuestros equipos, un vicio que mina la coherencia interna. Muchos ejecutivos sufren de hipermetropía: aprecian mejor el talento cuando está lejos que cuando está cerca. Minusvaloran las cualidades de su equipo y sobre valoran a empleados y directivos de otras empresas.

Las organizaciones tiene la obligación de construir culturas fuertes en aprendizaje. Culturas que contraten incompetentes con hambre y capacidad de aprendizaje, que reten a su organización y exijan de sus directivos no sólo visión y liderazgo, sino una permanente orientación a enseñar estimulando la creatividad, el riesgo, y la sed por ser mejores.

Las más grandes e importantes empresas del planeta, más que héroes, han sabido atraer y administrar incompetentes genuinos con un enorme deseo de aprender.

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