Opinión

  • | 2017/11/30 00:01

    Esquizofrenia empresarial

    Si bien las organizaciones padecen desafortunadamente de una gran cantidad de enfermedades (patologías organizacionales las llame en un artículo reciente), la esquizofrenia es tal vez hoy una de las más comunes (hoy casi a nivel de pandemia) y complejas de tratar.

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Y es que parecería que la ciencia de la gerencia ha aprendido a manejar con pericia diversas dolencias con antibióticos ya probados, pero cuando se trata de la psiquis organizacional el tema se complica.

La esquizofrenia, de acuerdo con Fernández Aguado, podría definirse como organizaciones con comportamientos divergentes entre lo que se piensa, dice y hace. Cuando el discurso y la realidad no coinciden, se genera en consecuencia bien un malestar generalizado o una hilaridad profunda causada por la incoherencia.

La sintomatología de la enfermedad no es compleja de diagnosticar: Son organizaciones en donde se promueve la creatividad y la innovación pero se castiga el riesgo; se pregona sobre la importancia del talento pero las políticas salariales, de desarrollo y promoción son del siglo pasado; se pide trabajo en equipo pero al final las decisiones las toma siempre la misma gente; se habla de confianza pero pululan los controles; se tiene al cliente en el centro de la estrategia pero se maltrata el cliente interno; se habla de meritocracia pero se premia el amiguismo y la lambonería, o se pide un esfuerzo de “todos” frente a los gastos pero el derroche, sobre todo de la alta gerencia es importante.

Estos síntomas vienen generalmente acompañados de pensamiento desorganizado, delirio de persecución (la competencia nos tiene chuzados), alucinaciones (la superintendencia nos la tiene velada) y sobre todo alteraciones afectivas internas  (nuestros empleados son unos traicioneros) y externas (estamos en un segmento donde no existe la fidelidad de los clientes) que por supuesto rayan con la estupidez y con esa manía ligada al delirio de mirar siempre hacia afuera echándole al universo la culpa de todas nuestras dolencias.

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Las causas son de variado origen pero, sin duda alguna la inseguridad que detentan algunos de sus directivos, su incapacidad para afrontar el conflicto, la poca asimilación de los cambios del entorno, el crecimiento descontrolado y desorganizado que inhabilita la comunicación entre áreas y la incapacidad para alinearse con valores claros son las más comunes. A esto agreguémosle hoy que, la celeridad del cambio y el temor a perder vigencia, están desatando una ola de casos.

El tratamiento desafortunadamente es complejo. Enfermedades como esta son generalmente fáciles de diagnosticar (un buen consultor se demora poco en identificar las causas), pero muy complejas de atacar porque generalmente el paciente no siempre ayuda en el proceso de cambio. Su evasión de la realidad hace que pierda en muchos casos la voluntad, justificando sus errores y apuntando siempre hacia el mundo exterior en vez de aceptar humildemente su necesidad de ser tratado.

Asumiendo que el paciente quiere colaborar hay algunos primeros pasos: Asumir por ejemplo que las capacidades que me hicieron exitoso en el pasado ya no son suficientes y necesito reforzarlas;  mejorar mi equipo de apoyo; alinear la cultura interna con los nuevos tiempos lo cual implica a veces un cambio extremos de valores y diseño interno, y cambiar radicalmente el “sistema de consecuencias” interno que alinee los comportamientos con los objetivos propuestos.

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Nada más complejo que cambiar. Puede llegar a ser una tortura. Imposible hacerlo cuando se tiene una falsa percepción de la realidad externa y pocas habilidades para afrontarlo. Hay momentos en la vida en que uno se tiene que dejar ayudar.

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