¿Es su empresa familiar un paraíso o un infierno?

Se conoce bien que la gran mayoría de empresas de familia en el mundo no logran pasar de la tercera generación. Sin embargo, lo que no se sabe es que el problema no lo comienza la tercera generación sino que desde la primera generación se van generando las dinámicas inapropiadas que no ayudan a potenciar la sostenibilidad de la empresa por varias generaciones.

Las empresas familiares hoy más que nunca cobran mayor vigencia en especial cuando es claro que los gobiernos son incapaces de generar el número de nuevos puestos de trabajo que se requieren para los jóvenes en cada país para sostener o mejorar los niveles de vida, y ni que hablar de los sistemas pensionales que pueden ser hoy en día la mayor pirámide que se haya creado en la historia, solo que es la única pirámide legal que los gobiernos deben mantener hasta donde la circunstancias lo permitan. Con esto se hace inminente potenciar el emprendimiento privado y lo que usualmente ocurre es que los mayores participantes en el emprendimiento son las familias empresarias.

También es conocido en varios estudios que cuando las empresas familiares se profesionalizan, no me refiero aquí a la incorporación de externos profesionales, sino más bien a que cuando los miembros de la familia se vuelven profesionales incrementan sus niveles en comparación con su competencia, sea esta familiar o no familiar, y se vuelven más rentables. Aquellas familias empresarias bien organizadas pueden lograr la perdurabilidad y mantener mayores rentabilidades que la competencia, en otras palabras el paraíso.

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El nivel de desorden que en algunos casos introduce la familia a la empresa es parte de la cultura que hereda de la primera generación y que hasta el momento les ha funcionado muy bien. Sin embargo,  cuando la empresa adquiere un tamaño mediano se encuentra en una posición diferente para que las siguientes generaciones puedan funcionar con las mismas características , en especial cuando la empresa se ha crecido y los niveles de complejidad aumentan en algunos casos de manera exponencial. Es conocido que las mayores quiebras de compañías se dan en los momentos de crecimiento pues no se tiene la planificación adecuada y parte de lo que ocurre en esos momentos es que las dinámicas y la cultura que se hereda de la primera generación no es la apropiada para atender los nuevos retos que en algunas situaciones se imponen.

Parte de esas dinámicas, por ejemplo, se dan con el nepotismo que es una característica muy particular en las empresas familiares. El imponer un Gerente o Director por el hecho de ser de la familia pero que no tiene la experiencia, las habilidades o el liderazgo apropiado para dirigir la compañía en un momento crítico o la misma informalidad que le imprime la familia a un negocio que precisamente lo que requiere es una mayor formalidad o profesionalización para poder consolidar un sistema más complejo son factores que terminarán destruyendo la empresa. Por otro lado, en algunos casos la falta de adaptabilidad a las nuevas realidades que imponen los mercados y los nuevos entornos económicos o la misma falta de planificar la sucesión ejecutiva de la empresa de la manera más apropiada, no necesariamente para la familia sino más bien lo más apropiado para la empresa, termina por destruir el patrimonio.

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Lo cierto es que en situaciones como estas los buenos trabajadores buscan empleo en otras empresas. Finalmente, aquel empleado que se queda en la empresa es de un perfil bajo con lo cual se termina ayudando a la familia empresaria a terminar con el legado familiar. Es precisamente el empleado externo a la familia el que comenta que esta empresa se merece mejores propietarios  dejando entrever una situación potencialmente peligrosa para la sostenibilidad de la empresa.

La continuidad de las empresas familiares por varias generaciones no se da de manera fortuita sino más bien es el resultado de la suma de esfuerzos continuos por todos y cada uno de los miembro de familia de las diferentes generaciones a su debido tiempo. Así mismo,  por la planificación adecuada y el desarrollo de estructuras funcionales acordes con los niveles de complejidad que se deben atender y llegando a reglas y acuerdos que permitan lograr una formalidad dosificada que requiere la organización para desarrollar una visión conjunta que permita consolidar un legado familiar.

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