Opinión

  • | 2017/08/16 00:01

    Equipos excelentes: ¿configurarlos o desarrollarlos?

    Un experimento de Google mostró que, sin importar cómo organizaran los datos, era casi imposible encontrar patrones que explicaran cómo la configuración inicial de un equipo podía diferenciar su desempeño.

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Hay mitos recurrentes sobre cómo configurar mejores equipos de trabajo. ¿Se logra al combinar el mejor talento disponible en un solo grupo?, ¿al juntar a los introvertidos para que se apoyen?, ¿propiciando relaciones laborales entre quienes son también amigos por fuera del trabajo?, ¿mediante un equilibrio de factores como el sexo, los niveles directivos o estudios previos?, o ¿uniendo gente similar en experiencia, intereses, hobbies o motivaciones?

En Silicon Valley, los ingenieros de software deben trabajar en equipo, pues la experiencia ha demostrado que así logran innovar más rápido, ven con mayor agilidad los errores y formulan mejores soluciones a los problemas; así optimizan sus resultados y elevan el nivel de satisfacción con el trabajo. Asimismo, diversos estudios con ejecutivos muestran una clara tendencia a promover el trabajo colaborativo, dados los incrementos evidenciados en la rentabilidad de los proyectos. ¿Cómo organizarlos de tal manera que impacte no solo como los individuos trabajan, sino también su gestión en equipo?

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Un artículo de The New York Times puso como ejemplo un proyecto que Google inició en 2012, con el cual pretendieron encontrar la fórmula para configurar al equipo perfecto, a partir de millones de datos que han recogido de sus empleados durante una década. Inicialmente, descubrieron que la gente más productiva tenía un networking interno más grande (por ejemplo, solían comer con gente siempre diferente) y que los mejores directivos eran quienes tenían mejores habilidades de comunicación y delegación.

Luego, la empresa analizó a casi 200 equipos de todas las áreas de la compañía con ayuda de estadísticos, psicólogos, sociólogos e ingenieros, para tratar de descubrir por qué unos equipos tropezaban mientras otros destacaban, comparando sus hallazgos con medio siglo de investigación académica sobre las particularidades del trabajo en equipo. Después de tres años, concluyeron que, sin importar cómo organizaran los datos, era casi imposible encontrar patrones que explicaran cómo la configuración inicial de un equipo podía diferenciar su desempeño.

Como no funcionaron las mezclas de personalidad, experiencia, habilidades o de background, la conclusión evidente fue que “a quién colocamos” no parece hacer parte de la ecuación del equipo perfecto. Por ejemplo, al mirar a los equipos más efectivos de la compañía encontraron que mientras unos socializaban por fuera del trabajo, otros estaban conformados por perfectos extraños distantes entre sí; mientras unos tenían líderes fuertes, otros preferían estructuras poco jerárquicas; y cuando finalmente encontraron equipos sólidos con patrones muy definidos, simultáneamente descubrían otros con los mismos modelos de configuración que no habían sido para nada efectivos.

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Dado que el input del equipo no fue la solución, se concentraron en analizar el proceso alrededor de lo que se conoce como las “normas de grupo”, es decir, las tradiciones, estándares de conducta y reglas informales que gobiernan la interacción (a veces asumidas silenciosamente y otras abiertamente reconocidas, como pedir la palabra, no interrumpir o permitir charlas sobre temas no laborales durante las reuniones). Pero descubrieron que cuando definían las normas de un grupo exitoso, estas eran completamente contrarias a las de otros equipos igualmente buenos. Así, no pudieron definir cuáles normas prevalecían o debían ser estimuladas, pues solían apuntar frecuentemente en direcciones distintas.

En un estudio de 2008 entre psicólogos de Carnegie Mellon, MIT y Union College, que buscaba el Coeficiente Intelectual Colectivo de los grupos (creían que podía ser mejor que el de los individuos por separado), concluyeron que los mejores equipos se diferenciaban de los disfuncionales en la manera como se trataban entre ellos, al margen de qué tan inteligentes eran sus miembros. Los mejores grupos no se comportaban de la misma forma, ya fuera en su liderazgo, en cómo dividían el trabajo o en los caminos elegidos para combinar las fortalezas de sus integrantes. Pero sí evidenciaron dos comportamientos que generalmente compartían los mejores equipos: 1) equidad de participación durante las discusiones, sin predominio de ninguna persona o grupo; y 2) su nivel de sensibilidad social, es decir, la capacidad de intuir cómo se sienten los demás a partir de su lenguaje no verbal y de gestionarlo más que de ignorarlo. En últimas, se trata de no seguirnos comportando como individuos cuando estamos en grupo, si queremos ser colectivamente inteligentes. Así que, aunque no haya tantas estrellas, la suma de las partes es mayor que cada una por separado.

Ambos estudios refuerzan la importancia de la seguridad psicosocial para el desarrollo de equipos. Esto es, la creencia compartida por parte de sus miembros respecto a la seguridad que el equipo les ofrece para tomar riesgos, confiando en que no se exponen a ser avergonzados, rechazados o castigados por expresarse. Así, el clima interno se caracteriza por un elevado nivel de confianza y respeto mutuo que les permite actuar cómodamente y comportarse con autenticidad.

La seguridad psicológica que un equipo ofrece, sumado a metas claras y una cultura de cumplimiento de los compromisos, resulta vital como indicador del resultado deseado. Pero, ¿cómo algo tan etéreo se puede traducir en términos de lo que debe hacer un gerente para obtenerlo?

En Google pidieron a todos compartir ideas sobre qué guías debían darse a los directivos para implementarlo. Y lo primero que descubrieron fue la importancia de forjar lazos personales y afectivos, a partir de la empatía que podían generar al compartir sus historias personales, sus luchas y sueños individuales, por encima de su rol de simple colaborador o colega. Conocer a los demás a fondo importa más que solo conocer los resultados de su trabajo.

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En resumen, no se trata de enfocarse únicamente en la eficiencia, sino en escucharse unos a otros y así demostrar sensibilidad por sus sentimientos y necesidades. Como concluyeron en Google People Operations: “quién hace parte de un equipo es mucho menos importante que cómo sus miembros interactúan, estructuran su trabajo y valoran sus diversas contribuciones”.

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