Opinión

  • | 2018/08/15 00:01

    Cómo los equipos directivos generan culturas tóxicas

    ¿Se imagina que al equipo directivo de su empresa lo grabaran durante sus reuniones y comités, para usarlo en la capacitación de los demás equipos de la compañía?

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Imagine que le dijeran que su equipo directivo hace parte de un nuevo plan de desarrollo de competencias organizacionales, motivo por el cual los han grabado en acción y durante todo un día en sus reuniones e interacciones, para usarlo con fines de entrenamiento para el resto de los integrantes de la empresa. ¿Qué tan tranquilo se sentiría?

Se supone que son el equipo de líderes de la empresa; los llamados a dar guía y marcar rumbo para la organización; los responsables de definir el destino de la misma para el bienestar de todos sus miembros y sus clientes. También se supone que es un privilegio reservado para pocos y que han sido elegidos por ser los mejores, los más brillantes y los más preparados de todos, tanto que se asume que tienen la responsabilidad de actuar de una forma tal que se sientan orgullosos de ser emulados por el resto de los empleados. ¿No sería acaso un magnífico experimento ver cuántos rechazarían este experimento?

Este ejemplo lo encontré en Harvard Business Review, donde se publicó recientemente un artículo de Ron Carucci, popular consultor y autor de libros sobre transformación organizacional, a partir de lo que ha evidenciado durante 30 años asesorando equipos directivos. Dice este que el engagement (entendido como el nivel de involucramiento, compromiso, entusiasmo y pasión por el trabajo por parte de los empleados) en compañías con un buen equipo directivo alcanza el 87%, mientras que en las empresas donde los líderes y equipos de dirección carecen de credibilidad este se cae a 47% en promedio. Y esta diferencia, señala Carucci, está explicada porque recurrentemente encuentra los mismos tres comportamientos en las empresas donde sus equipos directivos funcionan mal.

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El primero es el mal uso de su tiempo como equipo. Esto es notorio en lo mal que diseñan su agenda de trabajo (si es que existe), la poca preparación con que llegan a sus reuniones y la forma como pierden el tiempo en minucias que se salen de los temas, al punto que dilatan eternamente los problemas que requieren una solución pronta y las decisiones claves que deben tomar. Incapaces de priorizar cuáles temas deben entrar en la agenda y qué profundidad deben alcanzar en aquellos donde deben enfocarse, toman decisiones tan pobres que sus más visibles resultados son: pérdida de recursos notoriamente mal invertidos y esfuerzos malgastados en acciones que no lo merecen o no alcanzan los objetivos, produciendo en el resto de la empresa una sensación generalizada de confusión, malestar e impotencia para corregir lo que arriba se está haciendo mal.

El autor pone como ejemplo a ciertos gerentes que dicen de quienes los dirigen: “no sabemos qué es lo realmente importante para él hasta que un día viene a gritarnos por algo, y así nos enteramos de que, al menos por cierto tiempo, esa es su prioridad”. No es de extrañar que el grito obedezca a una emotividad exagerada en temas que, si bien pueden molestarlo personalmente, tienen muy poco de estratégicos (o incluso de tácticos), pero que así se asumen como consecuencia de su sobrerreacción. Esa clase de directivos no suelen tener un proceso articulado y riguroso para tomar decisiones, pero tampoco es de extrañar que pierdan de vista los objetivos estratégicos, porque su apasionamiento les anula la razón.

El segundo se relaciona con la ausencia de alineación de objetivos entre sus miembros, de la que hablé en el artículo de la semana pasada (Cuando los objetivos del equipo no convergen). A Carucci no le sorprende encontrar rivalidades entre los miembros de un mismo equipo, ni entre equipos divisionales o funcionales, pero sí la facilidad con que fracturan a la organización por mantener objetivos excesivamente individualistas, tratando de obtener para ellos más recursos, estatus, influencia o poder. Afirma que es notorio cómo persiste la vieja creencia de que mantener esquemas competitivos, donde las metas de unos chocan con las de otros, genera una supuesta “sana rivalidad” y “mejores ideas”, lo cual se refleja en sistemas de evaluación y compensación que parten de objetivos disyuntivos (donde para que uno gane, los demás deben perder). Esto erosiona la confianza, promueve comportamientos nocivos (chismes, traiciones, poca transparencia, ocultamiento de información clave, decisiones basadas en la emotividad, agendas ocultas, búsqueda continua de culpables, etc.).

Es casi imposible que una buena estrategia pueda surgir o implementarse, si el resto de la organización percibe que quienes están tomando las decisiones no están alineados entre ellos. Así, solo obedecerán a regañadientes las decisiones de unos directivos carentes de credibilidad. También es cierto que difícilmente puede pedirse a los encargados de implementar una estrategia unirse alrededor de un objetivo común, si lo que realmente todos comparten es: 1) que dicha meta (o el camino elegido para alcanzarla) es una tontería o una “fumada” irrealizable; o que 2) la persona o personas a cargo carecen de toda credibilidad entre sus pares (sea porque son percibidos por estos como incompetentes o inexpertos).

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El tercero es su incapacidad para gestionar conflictos internos del equipo y dar feedback honesto y respetuoso a sus miembros. Carucci afirma que esto se percibe fácilmente en equipos en los que unos hablan mal de los demás a sus espaldas, se callan sus opiniones, no manifiestan honestamente su perspectiva sobre la situación del grupo o usan su poder para vetar o retrasar decisiones ya tomadas por negligencia, desinterés o animosidad. Por eso el autor señala cómo los mejores equipos de gerencia suelen establecer normas explícitas alrededor de lo que consideran normas a seguir y conductas inaceptables y se comprometen abiertamente a no caer en dichos comportamientos o a ventilarlos y gestionarlos regularmente, promoviendo que esto se viva en el resto de la organización.

Es fácil coincidir con Carucci en que los equipos de la alta dirección tienen tal impacto en sus firmas que, cuando lo hacen bien, sincronizan los esfuerzos de todos para que den los resultados esperados. Pero también que, cuando lo hacen mal, generan malos hábitos, envían pésimos mensajes y sientan nefastos ejemplos y precedentes que luego se reflejan en los pobres resultados y la cultura tóxica de las empresas a las que se supone deben encauzar.

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