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Opinión

  • | 2019/07/03 00:01

    El reconocimiento: una deficiente práctica organizacional

    ¿Cómo puede ser que un 80% de empleados bien pagados se sientan a la vez poco reconocidos o mal compensados?

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Los reconocimientos son algo escaso en las empresas. Aún siguen dando premios solo por antigüedad, como si el mayor mérito de alguien sea lograr que no lo despidan después de 20 años de trabajo. Otras se llenan de jefes que lo practican de forma tan superficial y continuada que se convierte en paisaje o se limita a colgar felicitaciones recurrentemente por redes sociales como si estuvieran copiando y pegando el mismo mensaje. Unos más apelan al reconocimiento inmerecido, que invita a la gente a quedarse en su zona de confort y mantener bajos los estándares de calidad y exigencia, mientras desmotiva a quienes hacen esfuerzos extraordinarios que nadie mira. 

Según un estudio reciente, un 80% de empleados bien pagados se sienten a la vez poco reconocidos o mal compensados, por lo que la práctica usual de pagar más para atraer y retener colaboradores parece una alternativa equivocada para ganarse su lealtad, pues recibir un cheque –por abultado que sea- no necesariamente va de la mano con un aumento sostenido de la motivación.

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En un mundo donde muchos esfuerzos pasan desapercibidos, es un gran aliciente que el jefe inesperadamente dé las gracias y demuestre que conoce con cierto nivel de detalle las horas invertidas, el número de gente vinculada al proyecto y los impactos alcanzados para la empresa en el corto o largo plazo. Muchas veces demostramos más aprecio a nuestros colaboradores con el buen trato y la flexibilidad en su uso del tiempo que con su paga. 

Varios estudios demuestran que los buenos programas de reconocimiento conducen a elevar la satisfacción y el compromiso, mejorar clima laboral, aumentar la productividad y disminuir la rotación. Recientemente, Whillians, Thibault-Landry & Schwever publicaron una investigación que sugiere la importancia de buscar mejores caminos para reconocer a los colaboradores si se pretende alcanzar dichos beneficios para la organización. 

Whillians y sus colegas analizaron 92 mil avisos de ofertas laborales, descubriendo que las mayores tasas de respuesta están altamente correlacionadas con la mención de mayores beneficios y con muestras de que la empresa permite el balance trabajo-familia en los procesos de reclutamiento, en comparación, por ejemplo, con las que simplemente ofrecen una elevada paga. Quienes respondieron las encuestas mencionaron que estos beneficios son percibidos como señal de que la firma verdaderamente se preocupa por el bienestar de su gente y da importancia a sus necesidades, preocupaciones e intereses personales y familiares, lo cual “importa más que el dinero extra”. Los programas de formación y desarrollo y los horarios flexibles tienen gran impacto en esta percepción. 

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Los premios en dinero se ven más adecuados para tareas que pueden medirse cuantitativamente (por ejemplo, en áreas de ventas y servicio, o cuando se pretende medir la productividad en áreas de manufactura). Pero para equipos en trabajos complejos o de tipo creativo se perciben mejor los motivadores intrínsecos (mayores retos, planes de formación y desarrollo atractivos, mayores niveles de autonomía y de recursos extraordinarios, o poder hacer cosas que realmente disfrutan y con gente igualmente competente). 

El dinero extra es importante para premiar grandes logros o trabajo extraordinario, pero no basta con solo consignar una bonificación adicional en la cuenta del empleado. Es clave incluir otras acciones que den sentido al logro, como una nota de agradecimiento sincero que mencione específicamente cuál esfuerzo se está queriendo reconocer y su importancia para la organización. Todo esto porque ciertos beneficios no monetarios (como el trabajo remoto o la flexibilidad horaria) reducen el estrés, aumentan la productividad y ayudan a la creatividad. 

Ahora bien, aunque está más que evidenciado que los pagos variables por desempeño sí funcionan para incentivar el esfuerzo extraordinario, se genera una dependencia sobre el premio, lo cual es un problema si interesa que el colaborador lo repita por cuenta propia y no dependiendo de una paga. Esto aplica cuando el jefe quiere reconocer por medio de un incentivo económico una mejora significativa en el desempeño o la realización de un tipo de trabajo que antes no se hacía o que se lograba en un nivel inferior de calidad. Sin embargo, afirman Whillans y sus colegas, se equivocan los directivos que creen que un reconocimiento superficial y un simple “gracias” basta para compensar trabajos extraordinarios y demandantes en proyectos que convienen a la compañía o por trabajar muchas horas por fuera de los estipulado en el contrato laboral, donde la paga debe ser proporcional al esfuerzo adicional. 

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Los premios en efectivo no siempre motivan igual que los premios en especie, especialmente si el dinero se debe usar para pagar las facturas del hogar debido a que el salario fijo es muy bajo. Cuando se quiere que actúe como un reconocimiento por trabajo realizado o incentivo para comportamiento futuro, los premios en especie (viajes, tarjetas de regalo, electrodomésticos, etc.) se gozan más y son más visible en el tiempo que un cheque, y estimulan más cuando se perciben como “personalizados”. Por ejemplo, ¿para qué darle entradas al estadio a quien no le gusta el fútbol o una estancia en un hotel lujoso a alguien con salario bajo que no podrá disfrutarlo?). Además, la gente difícilmente habla de lo que hizo con una bonificación, pero sí del viaje familiar que ganó a un destino atractivo, del cual puede compartir fotos y generar un boca-a-boca que internamente pueda motivar a los demás.

Los reconocimientos entre pares también ayudan a construir conexiones entre grupos de colaboradores, cuando tienen la oportunidad de ser ellos mismos quienes definen al merecedor de un premio. Si además incluye un pequeño evento público (ante su equipo o área), deja claro lo que la organización valora y el significado del premio se multiplica individual y socialmente.

Un 95% de los empleados más felices en el estudio mencionado dicen que sus jefes son excelentes dando feedback positivo y agradeciendo las contribuciones, mientras no se trate de un agradecimiento genérico. Conviene ser específico en los esfuerzos y contribuciones que se están valorando y entender que no necesariamente deben reconocerse los impactos en los resultados económicos de la firma; también vale premiar un esfuerzo notable por mejorar el clima de un área de trabajo. 

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Los reconocimientos ayudan a satisfacer ciertas necesidades psicológicas importantes de los colaboradores (su deseo de autonomía o control sobre su propio trabajo, de demostrar –y demostrarse- que son competentes, y de pertenecer a un grupo y conectar con sus colegas). Esto no quiere decir, por supuesto, que el dinero no importe, sino que –entre gente a la cual se paga un salario justo y competitivo- hace falta más que solo el dinero para aumentar la motivación, el nivel de engagement y el compromiso con la empresa. 

Lo más importante no es dar reconocimientos, sino darlos a quien lo merece, pues se trata de un acto de justicia, no de una tradición sin contexto o ausente de mérito. Recuerde que mostrar aprecio por la gente también requiere entrenamiento, especialmente en directivos que aun piensan que los mejores resultados se obtienen con látigo. Por eso es vital ayudarlos a superar la sensación extraña de actuar de manera empática cuando lo que les nace es lo contrario; pero si no lo hacen, basta recordar que la gente renuncia más a los malos jefes que a sus empresas. 

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