El presidente Duque y su transición de carrera

A finales de los años setenta fue legendaria la transformación organizacional de Chrysler –uno de los tres grandes fabricantes de automóviles de Estados Unidos-, que venía de una dura crisis financiera y reputacional. Su nuevo CEO, Lee Iacocca, quien acababa de renunciar a Ford, aceptó encargarse de restructurar la empresa para salvarla.

El entorno económico, político y social no ayudaba, pues se encontraban en medio de una recesión económica mundial generada por la Crisis del Petróleo, que había golpeado particularmente fuerte al sector automotriz, que ahora se veía poco competitivo frente a los competidores extranjeros. El desempleo subía junto con la inflación, que se triplicó durante esos años.

Con la necesidad urgente de dinero para emprender su ambicioso plan de transformación corporativa, sabía que era necesario acudir al Congreso estadounidense para pedir un millonario rescate que diera oxígeno a las finanzas de la compañía, para así producir nuevos vehículos que le permitieran sobrevivir.

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Sin embargo, sabía que su relación con los grandes grupos políticos había sido fuertemente antagónica por años y que estaba lejos de ser bien visto por los senadores a quienes debía pedir apoyo para sus planes. El éxito de cualquier estrategia pasaba por ser capaz de demostrar que cualquier intento por rescatar la compañía debía verse como un plan factible, políticamente viable y socialmente deseable, en especial para que no se viera como un proyecto potencialmente riesgoso, de forma que se justificara invertir en él una cuantiosa suma de dinero de los contribuyentes.

Iacocca tenía a su favor su gran reconocimiento en la industria y por ser visto como uno de los creadores del legendario y popular Ford Mustang, quien llegaría a una empresa cuyos vehículos eran vistos por el público como costosos, de mala calidad, pésimo diseño y como poco económicos en términos de su consumo de gasolina.

Dentro de sus primeras medidas, realizó un duro diagnóstico de lo que tenía a Chrysler en esa situación, como consecuencia de lo cual despidió a gran parte del anterior equipo directivo –al que responsabilizaba de la crisis- y conformó un nuevo equipo con los mejores y más reconocidos genios de la industria, a quienes puso a cargo de las funciones clave de la compañía.

Para reducir los costos de producción, tenía que pedir al sindicato de industria –con más de 1,5 millones de afiliados- que aprobara una reducción general del 15% en los salarios de los trabajadores, si quería producir vehículos más competitivos.

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Para ello se bajó primero su salario a US$1 anual y dio al líder sindical un asiento en la junta directiva, de forma que este pudiera estar permanentemente informado de la realidad de la empresa, confiara en que nada e les estuviera ocultando, y participara de las decisiones que llevaran a salvar a la empresa y los cerca de medio millón de familias que dependían de esta.

En resumen, todas las partes (accionistas, directivos, empleados, sindicatos y congresistas) tenían un objetivo común: salvar la empresa y miles de empleos, para no empeorar la situación del país y de un sector muy importante para la economía. ¿Qué había detrás de ese voto de confianza? Una persona con unas competencias socialmente reconocidas, acompañada de un equipo con similar autoridad, con un objetivo claro y deseable, y un plan coherente y factible.

Este ejemplo muestra cómo es que –cuando nos promueven a un cargo nuevo de mayor responsabilidad- hay un mix entre las expectativas de quienes nos eligen y la esperanza de ver lo que podemos aportar a los retos del cargo en un momento concreto.

¿Es razonable que a uno le hagan una evaluación con apenas tres meses en un cargo? En el mundo de la empresa es más o menos normal hablar de los primeros noventa días, como periodos de “transición de carrera”, como Michael D. Watkins, profesor de liderazgo de IMD en Suiza, ha hecho desde hace años.

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Obviamente, sería ridículo esperar que a uno en noventa o cien días lo evalúen por su desempeño en un cargo que acaba de tomar, pues apenas le alcanza el tiempo para: 1) enterarse de qué le dejó su antecesor en términos de avances sobre los cuales puede (y debe) construir y de los problemas que este le hereda y que ahora debe resolver; 2) montar un equipo competente para esas tareas; y 3) hacer un plan de cuáles objetivos va a perseguir, a qué plazos y con qué recursos. Dependiendo de esto, la evaluación va alineada con ganar credibilidad para que lo dejen trabajar, aprovechar el capital político que le ha permitido alcanzar la posición, y tener un mínimo de unidad para empezar a trabajar.

Si partimos de las ideas de Watkins, ¿dónde se ha equivocado el presidente Duque en este proceso inicial?

1. No dar señas de cómo sus planes futuros encajan con los retos actuales.
2. Demostrar incapacidad para moverse políticamente y para dar señas de unidad de criterio y compromiso con los planes entre los miembros de su equipo de gobierno.
3. Dispersar su atención en múltiples objetivos, sin dejar claras sus prioridades.
4. No saber construir “momentum”, mostrando victorias tempranas en dolores evidentes de los ciudadanos.

Barack Obama, recién posesionado como presidente de Estados Unidos, prometió cerrar la prisión de Guantánamo, salir de Iraq y montar un nuevo sistema de salud conocido como Obamacare. Si bien se quedaron cortos en realizaciones, le dio oxígeno suficiente para comenzar su gobierno con un fuerte apoyo de la opinión pública en comparación con su antecesor, George W. Bush.

Los gestos simbólicos que Duque ha escogido son, cuando menos, ambiguos e impiden golpes de opinión positivos en estos primeros meses de mandato. Está muy bien no dar mermelada y conformar un equipo mayormente técnico, respetado y percibido como autoridad en sus temas. Pero era previsible que la ausencia de la detestable mermelada le iba a impedir alinear al Congreso con sus iniciativas.

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Y los primeros ministros en sacar la cara públicamente (los de Defensa y Hacienda) salieron a dar declaraciones imprudentes para el momento político y social del país (induciendo a una percepción muy negativa respecto de su interés por restringir la protesta social o de querer gravar con IVA a los más pobres). Duque hizo poco por corregirlos, de forma tardía y tímida. Tampoco le ayudaron algunos de sus nombramientos en ministerios clave (un inexperto en Defensa; una poco querida por los políticos en la cartera de Gobierno; o un técnico arrogante y poco empático en Hacienda).

Más que buscar grandes logros, estos meses eran fundamentales para marcar un norte, ganar aliados y empezar a construir credibilidad como líder. Esto, sumado a la fuerte oposición, que Duque subvaloró, le dan las de ganar a sus contradictores, no tanto por lo que ha hecho el Presidente, sino por lo que ha dejado de hacer.