Opinión

  • | 2017/08/17 00:01

    El dilema del emprendedor: ¿emprender o dirigir?

    A Jobs le interesaba atraer, retener y motivar a los empleados capaces de estar en las ligas mayores, o sea, a los comprometidos, capaces y movidos por la iniciativa y el liderazgo.

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Me sorprende de los emprendedores que he conocido su capacidad para ver oportunidades, asumir riesgos y la audacia en sus decisiones de negocios. Sin embargo, el éxito del emprendedor es paradójico. Por un lado, triunfa en los negocios y sabe capitalizar las oportunidades. Pero, por otro lado, se topa con una nueva realidad que consiste en la necesidad imperiosa de administrar y dirigir lo que ha creado con tanto esfuerzo.

La complejidad de esta paradoja radica en que la creación de empresas es un arte que requiere creatividad, experimentación de las ideas de negocio e intrepidez para poner en marcha el modelo de negocios. Por el contrario, dirigir empresas es por naturaleza una actividad distinta que requiere orden, organización de recursos y, ante todo, trabajar y conseguir resultados por medio de muchas personas. Esta distinción nos lleva a entender por qué el emprendedor se angustia cuando descubre que el crecimiento de la empresa necesita de otras capacidades.

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¿Qué hacer?

Lo primero a considerar es que todo crecimiento es doloroso porque implica más recursos, nuevas capacidades y riesgos. Por ello los empresarios deben preguntarse claramente: ¿cuál es su estrategia de crecimiento? Sobre todo, cuál es la estrategia financiera para garantizarlo y los costos que esto conlleva y, además, recordar que no tomar decisiones en el presente podría reportar altos riesgos de continuidad de la empresa en el futuro.

El crecimiento de una empresa nos lleva a analizar tres caminos clásicos: los nuevos mercados en los que queremos estar, los nuevos productos que queremos tener o la ampliación de nuestra base de clientes. Así, transitar por estos senderos implica tomar otras decisiones con respecto al capital necesario, la estructura de la propiedad y el momento del mercado.

Lo segundo, si se apuesta por el crecimiento, es profesionalizar la gestión. Esto significa que las empresas deben construir una plantilla de empleados con capacidades técnicas, de liderazgo y de administración que lleven a la organización a un segundo nivel. Este es el momento en el que son indispensables unos colaboradores con talento para dirigir procesos financieros, de personas, logísticos, etc.

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De la mano con lo anterior, es fundamental la definición de procesos, funciones y procedimientos, en el marco de una organización en la que queden delimitadas las responsabilidades. Es necesario, entonces, definir un organigrama con líneas de responsabilidad, reporte y también los comités que aseguren un trabajo coordinado y colaborativo.

Lo tercero supone crear una cultura de la implementación de los objetivos y de la rendición de cuentas sobre las responsabilidades de los directivos. Esto significa que la organización debe avanzar en un modelo de control que asegure el logro de resultados. Una vez que se supera el refrán “el ojo del amo engorda el caballo”, por la complejidad y tamaño de la operación, son necesarios controles y un seguimiento más técnico sobre los planes, informes, presupuestos e indicadores propios del negocio.

Se debe reconocer que las empresas en crecimiento tienen retos muy diferentes a las recién creadas, las cuales tienen un problema muy serio: no son grandes pero tampoco pequeñas y esto es muy riesgoso en un mundo caracterizado por una feroz competencia donde el tamaño y la escala importan mucho.

Conclusión

El emprendedor no está solo; su empresa ha crecido de tal manera que de un momento a otro se vio rodeado de muchas personas, al punto que ya es difícil para él saber el nombre de memoria de todos los colaboradores.

El dilema el emprendedor se resuelve de una manera. Se llama la fórmula TOP (el tiempo de otras personas). El emprendedor ya no puede hacerlo todo él mismo; por el contrario, debe construir un equipo de personas, buscar su formación académica y de habilidades y, en especial, debe fomentar su calidad profesional y de liderazgo. Para saber si su gente rinde adecuadamente, pregúntese: ¿esta persona triunfaría en otra empresa gracias a su liderazgo y profesionalismo? Esto, en consecuencia, implica que el emprendedor debe convertirse en un seleccionador de talento. Es decir, debe aprender a descubrir la mejor gente para sus empresas y proyectos.

La otra manera de resolver el dilema es poner en ejecución un consejo de Peter Drucker: la dirección por objetivos. Luego, establecer líderes y responsables y posteriormente medir el rendimiento mediante los comités y la junta directiva.

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Steve Jobs era un ser humano obsesivo en algunos temas, entre ellos, la selección de su equipo de colaboradores. Esta actividad la entendía como un campeonato de béisbol en el que hay varias ligas. A Jobs le interesaba atraer, retener y motivar a los empleados capaces de estar en las ligas mayores, o sea, a los comprometidos, capaces y movidos por la iniciativa y el liderazgo.

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