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Opinión

  • | 2018/11/21 00:01

    El ascenso equivocado

    Hay muchas decisiones de talento que pueden salir mal, pero pocas son tan irreversibles como cuando se despide o se asciende a la persona equivocada.

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En el caso de una promoción, la primera equivocación comienza por creer que debemos ascender a un cargo directivo al que da los mejores resultados y, luego, se quedan nuevamente sin gerente y, además, sin el jugador estrella.

Los consultores Jack Zenger y Joseph Folkman escribieron hace poco sobre el tema en Harvard Business Review, a partir de un estudio realizado con más de 7 mil personas. En la primera parte de su estudio terminaron listando “los siete comportamientos de la gente más productiva”: 1) Fijarse metas retadoras; 2) Mostrar consistencia; 3) Tener conocimiento y experticia técnica; 4) Ser orientado a los resultados; 5) Ser hábil para anticipar y resolver problemas; 6) Tener iniciativa; y 7) Ser colaborativo.

Por supuesto, no es que sea malo ser un colaborador productivo, pero estos rasgos son altamente orientados al resultado y la eficacia en el plano individual. La excepción clara es el último de dichos comportamientos (demostrar capacidad de colaborar con otros), sin el cual es difícil que los demás –aunque sea por mero interés- le paguen con esa misma moneda y le ayuden a sacar adelante sus proyectos personales.

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Zenger & Folkman revisaron luego sus datos para ver cuáles son “los atributos que los empleados reconocían a los mejores gerentes”. Como era de esperarse, se notaba la capacidad de los buenos directivos para ver el valor de los otros como algo más que un peldaño para alcanzar una meta individual.

Asimismo, se percataron de lo poco desarrolladas que estas habilidades estaban en muchos individuos altamente productivos. De esta manera, las habilidades que la gente más reconocía a los gerentes eran: 1) Ser humilde y tener apertura suficiente para recibir retroalimentación y actuar conforme al feedback que reciben; 2) Apoyar el desarrollo y aprendizaje de otros, comenzando por darles un feedback claro y orientado a acciones concretas; 3) Estar abierto a ideas e innovaciones, sabiendo separarse de lo que siempre ha funcionado bien, incluso sacrificando algo de eficiencia, por la necesidad de probar cosas nuevas de cara a metas de largo plazo; 4) Comunicarse bien y saber presentar sus ideas de forma atractiva y convincente; 5) Tener buenas relaciones interpersonales e inteligencia emocional; y 6) Apoyar los cambios en la organización, sabiendo que están por encima de la comodidad y los intereses personales de corto plazo.

Los dos autores se cuidan en aclarar que no es que alguien con habilidades directivas deje de ser productivo, ni que los más productivos sean incapaces de ser gerentes, sino que no pueden asumirse como equiparables ni probadas, al momento de ascender a alguien que da magníficos resultados individuales.

El resultado de sus estudios señala que un 23% de los líderes más productivos, a duras penas, superan la media en habilidades directivas, con lo que no necesariamente van a destacar una vez ascendidos a líderes de una unidad o un grupo.

Siendo competencias tan distintas, quien aspire a un cargo más alto de dirección, y quienes lo vayan a nombrar, deben tener esto presente. Esto porque conviene irlo capacitando y desarrollando en estas competencias, antes de darle un encargo que suponga dirección y mando.

La importancia de hacerlo anticipadamente es porque se trata de soft skills que demoran mucho en desarrollarse y requieren de un gran esfuerzo y compromiso por parte de quien aspira a crecer hacia cargos de mayor responsabilidad. Cuando a alguien lo han ascendido prematuramente, al verse abrumado por la observación y las grandes expectativas de sus superiores y de su equipo, tienen la reacción natural de refugiarse en las habilidades que lo llevaron allí: las de estrella individual, más que las de dirección de los esfuerzos de otros.

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Sin embargo, las organizaciones muchas veces “queman” a su mejor gente, por no haber sido efectivas en la identificación de sus fallas y corrigiéndolas antes de enfrentarlos con cargos para los que no están capacitados. A esto se le conoce como el “Principio de Peter”, basado en la muy conocida obra del educador y psicólogo Laurence J. Peter (1968).

Peter describía cómo las personas eran constantemente ascendidas por sus resultados actuales, hasta que llegaban a un nivel donde sus competencias se quedaban cortas para desempeñarse adecuadamente. Así, quien lo logra en ese nivel, es porque aún no ha alcanzado su respectivo “nivel de incompetencia”.

Sea porque no es competente o porque su esfuerzo decaiga luego de haber garantizado el puesto deseado, en ese último nivel el empleado se estanca en su carrera, pone en riesgo su estabilidad laboral y termina desmotivado, despedido, o migrando a otra empresa donde sus competencias sean valoradas de nuevo.

Podríamos añadir que, llegado a este punto, muchos directivos se confunden, creyendo que pueden aplicar a ese mismo cargo en otra parte. Si no tienen la humildad para reconocer que no son suficientemente aptos para jugar en esa liga, los puede enfrentar a un nuevo fracaso, a menos que las condiciones del nuevo empleo, el estilo directivo de sus jefes y su propio autoconocimiento, le permitan ir desarrollándose mientras alcanza el nivel requerido por el cargo.

Bien lo expresaban en Minna von Barnhelm, una antigua obra de teatro alemana, donde -a un Mayor de la armada sin dinero- su amigo, el Sargento Werner, le ofrece un préstamo. Este se niega a aceptarlo, debido a las dudas de poder pagarlo, y sugiere a su amigo que mejor lo invierta en lograr ascensos en la carrera militar, ganando méritos y oportunidades que requieren de dinero. Werner –insistiendo en que él no necesita el dinero que le ofreció- responde: “¿Convertirse en algo más que un sargento? No tengo la menor intención. Soy buen sargento; podría fácilmente ser un mal capitán, y ciertamente un general aun peor. Ya conocemos los precedentes”.

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