Diversidad y juventud en las juntas directivas

No es fortuito que el autor sea el CEO del Centro de Liderazgo y Gobernanza  ICLIF, un centro internacional, con sede en Kuala Lumpur, dedicado con mucho éxito desde 2003 a la educación de alto nivel, investigación, coaching y servicios de consultoría en áreas de liderazgo y gobernanza de las organizaciones.  El profesor Peshawaria  reflexiona no solamente desde su experiencia en desarrollo de liderazgo, coaching, estrategia, cultura y diseño organizacional con equipos de alta dirección, sino sobre todo desde su experiencia empresarial en grandes organizaciones multinacionales.

Tres elementos clave, llamaron mi atención de la reflexión de Peshawaria cuyos alcances quiero transmitir en este espacio:

1. Diversidad en el gobierno de las organizaciones
2. La nueva “dominancia” de la inteligencia emocional
3. El papel de los mentores y aprendices en la sociedad del conocimiento

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1. Diversidad en el gobierno de las organizaciones

Como nunca antes la cultura social y política, reclama mayor diversidad e inclusión. Esta diversidad es especialmente urgente en el desarrollo de las organizaciones en medio de un mundo en el que, progresivamente, las nuevas generaciones asumen con mayor rapidez el liderazgo de las mismas y en el que el rol de la mujer ha venido, no sólo a humanizar sino a perfeccionar las competencias requeridas para su dirección. La pertinente reflexión del autor apunta a la necesidad de contar con más personas jóvenes y más mujeres en los cuerpos de gobierno, consejos y juntas directivas de las organizaciones independientemente de su modelo de gobierno, para enfrentar con mayor asertividad los complejos retos de la sociedad actual.  Evidentemente esta posición genera resistencias, pues supone un cambio sustancial en el modo en el que hemos pensado tradicionalmente las organizaciones y supone aceptar con absoluta convicción, más allá de la retórica,  la validez, legitimidad, compromiso e involucramiento de esta nueva visión más diversa e incluyente en el gobierno de nuestras organizaciones independientemente de su tamaño, sector económico, condición pública o privada, o la existencia o inexistencia de ánimo de lucro.

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2. La nueva “dominancia” de la inteligencia emocional

Una nueva visión de las inteligencias múltiples de la persona humana, nos permite llegar a conclusiones coincidentes con aquellas a las que autores como Daniel Goleman han llamado inteligencia emocional que, según él mismo, permite a las personas tomar conciencia de sus emociones, comprender los sentimientos de los demás, tolerar las presiones y frustraciones, acentuar la capacidad de trabajo en equipo, adoptar una actitud empática para el mejor desarrollo personal, participar, deliberar y convivir en ambientes armónicos, lo que resulta especialmente relevante en una coyuntura  como la de Colombia, que busca una realidad de paz estable y duradera.

La aplicación real de la inteligencia emocional en el ámbito de la empresa y de las organizaciones nos obliga a pensar en el modo de actuación y de gobierno en un sistema que rompe, cada vez con mayor velocidad, las prácticas, procedimientos y concepciones tradicionales del mundo de los negocios, concentrándose especialmente, en el carácter decisivo del comportamiento de los equipos y de la vivencia, por parte de estos, de algunos hábitos fundamentales de la acción colectiva como la justicia, la moderación, la fortaleza,  la prudencia, la credibilidad o la confianza, eso a lo que el profesor Peshawaria llama la dominancia del hemisferio derecho del cerebro.

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3. El papel de los mentores y aprendices en la sociedad del conocimiento

Afirma el autor que el modelo de desarrollo humano y de preservación y transmisión del conocimiento ha supuesto tradicionalmente, particularmente en el mundo de las organizaciones, la existencia de las figuras del maestro y del discípulo, del mentor y del aprendiz; y afirma también que este modelo se preservará en el futuro pero tendrá que adaptarse a las nuevas dinámicas. En efecto, la nueva sociedad de la información caracterizada por el fenómeno que el autor llama “democratización” del conocimiento, exige el desarrollo de nuevas competencias de parte de los mentores y maestros frente al proceso de creación, apropiación y transmisión del conocimiento frente a aprendices con nuevas sensibilidades, intereses y competencias en virtud, entre otras cosas, de su pertenencia a lo que los expertos han atinado en llamar generación del “milenio”. 

En un mundo en el que el conocimiento está disponible en las redes, en tiempo “real”, y cuyo acceso pareciera cada vez más ilimitado, se requieren sistemas de gobierno más abiertos, más diversos  y más conscientes de que el verdadero valor de las organizaciones se crea y se construye en el ámbito de la cultura: comportamientos concretos, acciones, convicciones, relaciones, valores, confianza, credibilidad.  Es increíble que aún existan organizaciones que se dan el lujo de destruir valor en la relación con sus diversos grupos de interés; resulta increíble que la miopía y el egoísmo siga guiando la actitud soberbia de organizaciones que, con un pobre disfraz técnico, ocultan su desprecio por los valores de las relaciones humanas como la amistad y la confianza.

Este reto resulta especialmente complejo para aquellas organizaciones dedicadas principalmente a la creación, transmisión y aplicación del conocimiento: las instituciones de educación y formación. A este respecto, mi colega y amigo José Manuel Restrepo suele citar una contundente y devastadora sentencia de la comisión Kellogg en el documento titulado “haciéndose cargo del cambio” (1996) que describe perfectamente este reto de los organizaciones, en este caso en el campo de la educación: “… Muchas instituciones educativas ignoran el ambiente de cambio. Como los dinosaurios, ellas se arriesgan convirtiéndose en exhibiciones similares a las de un “Jurassic Park”: lugares de enorme  interés pero crecientemente irrelevantes en un mundo que les supera. La educación no puede darse el lujo de que esto suceda”. Ni las instituciones educativas, ni las empresas, ni las sociedades pueden darse ese lujo, por eso es necesario adaptar el papel de mentores y aprendices en esta nueva sociedad del conocimiento.