Opinión

  • | 2018/10/11 00:01

    Disrupción. El abogado del diablo

    “El fracaso es la única oportunidad para empezar de nuevo, esta vez de una manera más inteligente” – Henry Ford.

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Advocatus Diaboli es el título popular otorgado al promotor de la fé (promotor fidei), un importante oficial de la sagrada congregación de los ritos de la Iglesia católica, cuyo trabajo es retar todas las nominaciones a santidad a través de una gran cantidad de análisis escépticos sobre el carácter y la veracidad de los supuestos milagros del nominado.

Aunque la función ha evolucionado en el tiempo, la Iglesia católica todavía emplea testigos hostiles como parte del proceso de veto a los potenciales santos. En el 2002 por ejemplo, la Iglesia llamó a los ateos Christopher Hitchens y Aroup Chatterjee como testigos en contra de la madre Teresa en su proceso de beatificación, proceso en el que en palabras suyas hicieron de abogados del diablo “pro bono”.

Este sistema, el de contar con talento que ayude a revisar los procesos de toma de decisiones de una manera tan ácida, no es por supuesto potestativo de la Iglesia. Es de hecho utilizado a diario en las estructuras militares sofisticadas dentro de un esquema al que se ha denominado “el equipo rojo”, concepto que ha evolucionado desde Napoleón hasta nuestros días.

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El equipo rojo realmente se remonta en su génesis a 1800, cuando la armada prusiana empezó a utilizar el famoso Kriegsspiel o juegos de guerra para entrenar a sus oficiales.

Mientras un grupo desarrollaba un plan de batalla, otro asumía el rol del enemigo para frustrarlo mostrando así las fallas o debilidades, simulación que enriquecía la estrategia final.

Siendo azules los uniformes de los prusianos, el enemigo siempre se vistió de rojo dejando así su nombre que fue entre otras el causante del éxito de los prusianos frente a Napoleón, trasladando su metodología luego a sus aliados en Waterloo.

El equipo rojo fue recogido luego por muchos de los más importantes ejércitos. Lo aprendieron con sangre los Israelíes en la guerra contra Egipto y Siria, en donde por no aplicar la metodología creyeron estar siempre frente a un simple ejercicio militar de su enemigo; los utiliza el ejército de los Estados Unidos, que identificaron después de las Torres Gemelas y la guerra de Irak las debilidades en los supuestos que habían utilizado como ciertos para tomar decisiones frente a Hussein; lo utiliza la CIA, usando equipos rojos de hackers que atentan contra su propia estructura para identificar debilidades.

El equipo rojo no es nada diferente que contar con un equipo de pensadores críticos que retan la sabiduría convencional y mitigan la amenaza de sorpresas adicionales o no contempladas en la toma de decisiones a través de análisis alternativos.

Desde ahí, esta metodología ha empezado a migrar al mundo corporativo promovida entre otras por Bryce G Hoffman, autor del libro Red teaming, que una vez entrenado por las fuerzas militares norteamericanas, se ha encargado de difundir y enseñar la metodología, al descubrir que aquellas compañías que cuentan con principios similares en su cultura organizacional han sido precisamente aquellas que han logrado modelos disruptivos creadores de un enrome valor en el mercado.

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Hoffman, quien es además autor de la biografía de Alan Mulally, el gran CEO que saco a Ford de la quiebra, ha descubierto que ciertas organizaciones han tenido la suerte de contar, como en el caso de Ford o de Apple con Jobs o de Google con Page, a líderes que promueven culturas en donde los equipos rojos hacen parte crítica de la organización en su proceso de toma de decisiones.

Los equipos rojos, que entre otras están compuestos por personas increíblemente diferentes en edad, función y modelo de pensamiento, se encargan de retar todos y cada uno de los grandes planes, estrategias y decisiones, no con la idea de retar la estructura de poder ni de medrar el carácter del líder, sino por el contrario, como esquema que enriquece las decisiones críticas fortaleciendo a sus líderes y sus equipos en la toma de las grandes decisiones de las empresas.

Lo interesante del tema, al margen de resultados probados, es que construye culturas internas que al estar acostumbradas a que las grandes decisiones empresariales pasan por este filtro, se acostumbran al pensamiento divergente como parte de su día a día, pero sobre todo a que los puntos de vista críticos en los demás, no son ni mucho menos una posición personal ni de venganza, sino el esquema apropiado para utilizar la inteligencia colectiva para la construcción de valor.

En Colombia, el pensamiento divergente, al contrario de lo que prueba Hoffman, parecería ser tachado de abominable en las organizaciones. Aquellos que pensando en el bien común se atreven a divergir de las jerarquías, incluso de sus pares, son tachados de conflictivos y complicados, y son rápidamente objeto del matoneo corporativo expulsándolos como manzanas podridas cuando eran, a veces, la fuente de introspección que necesitaba la empresa. Esa fuente “diabólica” que tanta falta nos está haciendo.

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