Oficina familiar, clave en dinastías familiares

Una dinastía familiar que posterior a la venta de la empresa y con cinco generaciones desde la fundación del negocio familiar, de lo que hoy es una de las grandes empresas en el sector metalúrgico, están aprovechando su riqueza creando un nuevo vehículo “la Oficina Familia o el Family Office”, que pretende sostener una alta tasa de retorno para las generaciones venideras; encontrando que después de más de un siglo, los herederos se mantienen juntos cambiando el enfoque, y acomodándose a las nuevas realidades y retos, como es el caso descrito a continuación.

Dadas sus preferencias, la mayoría de los herederos de la quinta generación que no tienen una compañía de familia como tal, se irían por caminos separados y desarrollarían sus propios proyectos. Permaneciendo juntos hoy los más de 100 herederos, disfrutan importantes beneficios económicos, por no hablar de una red de recursos que de otro modo no estarían a su alcance.

El legado de la familia se debe a un inmigrante europeo quien fundó la compañía a finales de 1800; la tercera generación, siete años después de la muerte de su padre, los tres hijos vendieron la empresa y crearon un primer Family Office para cuidar de los asuntos financieros del patrimonio.

Cada uno de los tres hijos tuvo nueve hijos, y ya en 1950 había 45 descendientes del fundador. En la década de 1960, el Family Office formalizó un departamento de inversiones para satisfacer las necesidades de la familia que crecía rápidamente. El Family Office también fue pionero en la creación de varios programas importantes para los accionistas de la familia: un informe anual, una reunión anual y programas educativos para los niños.

A la fecha los herederos tienen una amplia variedad de profesiones, como: contratistas, médicos, artistas, músicos, camarógrafos, fotógrafos y profesores, así como científicos del medio ambiente, psicoterapeutas, asesores de inversión, desarrolladores inmobiliarios entre otros. Algunos miembros de la familia querían retirar su dinero o manejar sus propias inversiones, lo que generó que la familia creará sistemas de liquidez, donde por primera vez algunos se retiraban del negocio familiar; representando esto un enorme cambio de paradigma para la familia. Al hacerlo, generó la conciencia que ellos podían profesionalizar lo que hasta ahora habían desarrollado y ofrecerlo a otras familias que requerían de estos servicios.

A raíz de esto, los herederos decidieron transformar su Family Office privado en una empresa de gestión de riqueza multi-familiar. Por un lado, esto mejoraría su capacidad de atraer y retener profesionales de calidad, además que el traer clientes no de la familia, ejercería disciplina adicional sobre el personal, que los mismos miembros cautivos de la familia carecen de influencia para imponer. Por encima de todo, la familia percibió esta nueva etapa como una oportunidad de ampliar considerablemente los bienes de la familia y su campo de acción e influencia.

No más de tres miembros de la familia han trabajado en la compañía en un momento dado. Por lo tanto, como parte de la transición a un Family Office tipo multi-familia, los herederos decidieron elaboraron un estructura de gobierno que reflejaba varios deseos claros de los diferentes miembros de la familia: querían retroalimentación continua sobre el negocio, querían asegurarse de que las más jóvenes generaciones participarían, y solicitaron que la nueva iniciativa empresarial se guiara por definiciones de “Misión Valores y Principios familiares”.

En un trabajo importante en temas de consultoría para empresas familiares, la familia recogió las ideas principales de unos 90 miembros de la familia:

• La definición de los límites del control.
• Planificación de la sucesión para los miembros de familia que trabajan en la Oficina Familiar.
• Determinar el papel de los miembros de Junta de la Familia.
• Garantizar la representación familiar en la Junta de la compañía.
• Desarrollar una descripción escrita de los deberes fundamentales de los oficiales de alto rango de la corporación.
• Mantener una política permanente “libre asociación”, que permitiría a miembros de la familia y sus clientes a retirar sus fondos y obtener servicios en otro lugar si así lo deseaban.

La estructura de Gobierno Familiar que se diseñó, generó dos tipos de Juntas: La Junta Directiva tradicional compuesta por diez Directores familiares y cuatro Directores no familiares (en la actual Junta Directiva participan tres generaciones de familiares, dos miembros de la tercera generación, siete de la cuarta generación y uno de la quinta generación). Adicionalmente crearon un “Director Emérito”, que ayudó a establecer relaciones más cercanas con los nuevos miembros de Junta de la familia.

Pero la característica única de esta Estructura de Gobierno, fue la creación de una “Junta Familiar Paralela” o Consejo de Familia; bajo la responsabilidad de una variedad de tareas, como la convocatoria de una reunión familiar cada dos años, la supervisión y desarrollo de una programa de educación financiera para los miembros de la familia. El Consejo de Familia funciona como un campo de entrenamiento continuo para los futuros líderes de la familia, ya sean familiares de consanguíneos o sus cónyuges.

El Consejo de Familia de hecho se convirtió en un trampolín para los familiares jóvenes. Él primero de ellos se involucró en 1990, cuando a los 13 años de edad, asistió a un taller durante los fines de semana que se ofrecía para introducir los jóvenes a la actividad financiera de la familia. Los miembros del Consejo de Familia, que son actualmente 11, se nombran a sí mismos, generalmente de las filas de parientes jóvenes que han asistido a los seminarios periódicos de inversión y de servicios financieros de la familia patrocinados por el fondo familiar. Estos eventos de una semana fueron diseñados para desmitificar los servicios financieros y los retos de la riqueza heredada; estos seminarios suelen incluir los conferencistas exteriores, así como un viaje a Wall Street y otras bolsas en diferentes países.

Otro pilar clave de la familia, consiste en la política de “libre asociación”, que se refiere a que un miembro de la familia podría decidir salir libremente del negocio familiar. Con los años, alrededor de la mitad de los miembros de la familia han decidido abandonar la empresa.

A finales de la década del 1990, un numeroso grupo de miembros de la familia la dejaron (ya sea para perseguir diferentes retos y filosofías de inversión, o porque se oponían a la apertura de las puertas de la empresa a clientes no de la familia). Esta difícil transición requirió delicada atención a las necesidades y a las voces de todos los miembros de la familia. En el año 2010, la Oficina Familiar celebró su 85º aniversario, y los miembros de la Junta Directiva y del Consejo de Familia aprovecharon esta oportunidad para celebrar el pasado y explorar el futuro con un “retiro especial de la familia”.

Sin embargo, con un crecimiento espectacular en el número de miembros de la familia, la riqueza per cápita de la familia estaba en peligro de disminuir a menos que la familia encontrara otras maneras de generar riqueza. El mercado de valores estaba en caída en el momento, pero la nueva ola de millonarios de alta tecnología estaba exigiendo planificación financiera y asesoramiento más sofisticado. Los Gerentes vieron una oportunidad para atacar este mercado agresivamente, pero tal estrategia requeriría un mayor grado de riesgo. Era importante obtener retroalimentación de los accionistas de la familia antes de seguir adelante. “El retiro especial de la familia”, parecía una buena oportunidad.

El desafío era cómo escuchar a todas las voces diferentes en una familia creciente y enfocar las preocupaciones en un diálogo constructivo que condujera a decisiones eficaces. Siempre ha sido difícil conseguir que todos los miembros de una gran familia den su opinión.

108 miembros adultos de la familia que viajaron desde muchos países del mundo, se reunieron para el retiro en el mes de Mayo. Después de un día de actividades diseñadas para la unión familiar, los miembros de la familia invirtieron varias horas en una discusión formal sobre los resultados de la encuesta y exploraron varias preocupaciones claves entre todas las familias empresarias. Como Por ejemplo:

1. En cuestiones de dinero y de estatus; ¿Cómo nos aseguramos de que el interés propio de las personas más poderosas se equilibren con los intereses comunes de la familia?

2. A medida que nuestros números siguen creciendo; ¿Cómo manejamos la diversidad de creencias, opiniones y valores que, naturalmente, van a surgir?

3. En nuestras vidas tan ocupadas; ¿Cómo podemos dar a nuestros intereses compartidos la atención que necesitan?

4. ¿Cómo podemos asegurar que todo el mundo sea reconocido por sus contribuciones al bien común de la familia?

5. ¿Hasta qué punto está la compañía obligada a asegurar que miembros individuales de la familia, estén adecuadamente preparados para sus vidas respectivas?

6. ¿Cómo podemos estar seguros de que las mejores personas se encuentran en los puestos de trabajo más responsables de nuestra empresa?

7. ¿Necesitamos políticas más claras acerca de cómo los miembros individuales de la familia crecen en el liderazgo de la familia?

8. ¿Qué tan bien definidas necesitan ser nuestras políticas con respecto a cómo nuestros activos se valoran, compran y se vendan?

9. ¿Necesitamos definir mejor las responsabilidades respectivas de la familia en comparación con las del consejo de familia?

10. ¿Cuál es la responsabilidad, si la hay, de la familia extensa cuando un familiar no parece capaz de manejar las responsabilidades individuales y los desafíos emocionales de la riqueza?

La discusión fue abierta y apasionada, la gente dijo lo que sentía. Hay familias nucleares diferentes , sistemas de valores y formas de actuar muy diferentes en esta familia. Esta discusión les dio la oportunidad de entender todo esto, y generar la confianza en que la Junta escucharía y actuaría por los mejores intereses de los accionistas”. Esta reunión fue un punto de partida importante, infundiendo en la familia un espíritu empresarial renovado, un foco de creación de riqueza que no habían visto por algún tiempo.

Se cree que los retos grandes los tienen las empresas familiares jóvenes, dada las estadísticas de mortandad, pero también es cierto que las empresas familiares longevas tienen sus propios retos y a veces, estos retos involucran una mayor complejidad; en este caso no dividieron el patrimonio a pesar que no todos se quedaron en el redil, esto suele ocurrir en el paso de las diferentes generaciones, lo cierto es que hay que estar preparados para atender el futuro en un mundo cada vez más complejo y lo que representa para una familia multi-generacional y numerosa el poder afrontar estos retos de una manera constructiva e innovadora, el ejercicio que realizó a esta familia permitió proyectar a las siguientes generaciones en un sueño y propósito común.

Quisiera agradecer a esta y otras familias de similares características, la tenacidad, la constancia y el ejemplo que logran transmitir, no solo a sus organizaciones y sus familias, si no al mundo empresarial en general; ustedes forman parte de la historia del mundo, en el camino a la construcción del verdadero legado.


*Asesor y conferencista
Experto en temas de Patrimonios, Legados Familiares y Dinastías Empresariales
Creador del Modelo de Consolidación de las Dinastías Familiares
Autor del libro: Dinastías Familiares, Legado y Riqueza
rauls@fcwpc.com