Debemos ir más allá de simplemente satisfacer a los clientes

En las dos pasadas décadas muchas e importantes empresas han adoptado el concepto de los grupos de interés o “stakeholders”, pero muchas otras tan solo siguen dentro de su estrategia, una orientación específica al mercado, que coloca a los clientes, y a los accionistas, como los principales grupos a atender vigilando en todo momento la oferta de la competencia.

Un grupo de interés se define como “cualquier grupo o individuo que puede afectar o verse afectado por el logro de los objetivos de una organización” (Freeman, 1984, 1989). Esta definición refleja entonces una amplia visión de estas colectividades, que muestra que todas las empresas pueden verse perjudicadas por, o perjudicar a, prácticamente cualquier tipo de persona en el desarrollo de sus operaciones.

Los expertos establecen a su vez dos tipos de “stakeholders” o grupos de interés: los primarios y los secundarios (Hult, Mena, Ferrell y Ferrell, 2011). Los primarios son todos aquellos grupos de los que depende la empresa para su supervivencia y el logro del éxito: los clientes, los empleados, los proveedores y los accionistas, pero pasando igualmente por lo que se conoce como los “grupos públicos” o gobiernos y comunidades, los cuales proporcionan infraestructura, regulan los ejercicios de la empresa y requieren pagos de impuestos.

Estos seis grupos mencionados son los actores principales en cuanto a recursos de todo tipo de empresa. Los clientes mediante sus compras proporcionan los ingresos por ventas, los empleados suministran mano de obra, los proveedores los insumos, bienes de capital y servicios, los accionistas el capital como tal, las comunidades facilitan los recursos naturales y humanos y los reguladores fondos y acceso a los distintos mercados.

Por otra parte, se encuentran los “stakeholders” secundarios como la competencia, los medios de comunicación, las asociaciones de comercio, los grupos activistas. Todos ellos posiblemente no tienen una relación contractual con la empresa ni ejercen ningún tipo de autoridad sobre ella, pero se pueden influir y/o afectar mutuamente, aunque dichos entes no sean necesarios para su supervivencia. Los resultados de las acciones de este tipo de “stakeholders” pueden movilizar la opinión pública a favor o en contra de las políticas o prácticas de toda empresa y por ende acarrear beneficios o daños a la misma.

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Adicional a estas consideraciones sobre los grupos de interés, la Asociación que a nivel mundial coordina las actividades de la disciplina del mercadeo (AMA, American Marketing Association), en su definición oficial de 2007 (refrendada en el año 2013) expresa que el mercadeo es “la actividad, conjunto de instituciones y procesos para crear, comunicar, entregar e intercambiar ofertas que tengan valor para los clientes, asociados y la sociedad en general” refiriéndose en esta conceptualización a los asociados como probablemente los proveedores y distribuidores, y reemplazando de su definición del año 2004 a los “stakeholders” por la “sociedad en general” para tener un alcance más amplio en sus actividades y responsabilidades.

De acuerdo a la anterior definición, tanto los gerentes de mercadeo de las empresas como todo tipo de empresarios, deben preocuparse no solo por atender a sus mercados (sus clientes directos) sino que igualmente deben realizar desarrollos buscando las colaboraciones necesarias para ofrecer valor también a distintos y variados grupos que componen la sociedad.

Estas últimas implicaciones llevan a estos empresarios a desarrollar acciones adicionales a las tradicionales de mercadeo externo (dirigidas al mercado para ofrecerle sus productos y obtener ventas) y encarar otras labores relacionadas con lo que se denomina un mercadeo holístico.

Este último concepto comprende el diseño, el desarrollo y la implementación de variados programas de mercadeo, procesos y actividades que reconocen la amplitud de la disciplina y las interdependencias con otras labores no tan evidentes o intuitivas. Lo “holístico” considera que todo es importante en el mercadeo y que es necesario una perspectiva más amplia e integradora.

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Teniendo en cuenta este concepto, hay que incorporar operaciones y estrategias relacionadas con el mercadeo interno (o “endomarketing”) que busca que la empresa cuente con personal verdaderamente consciente de las necesidades del mercado, el mercadeo integrado que procura una sinergia entre todas las áreas funcionales de la empresa para poder satisfacer a los clientes, el mercadeo relacional que pretende establecer estrategias y actividades de relación y comunicación con los distintos actores o grupos de interés y el rendimiento o desempeño del mercadeo que involucra todas esas acciones relacionadas con la Responsabilidad Social Empresarial(RSE) que debe exhibir todo tipo de empresa.

Como podemos advertir, la tarea de un gerente de mercadeo o de cualquier empresario no es fácil, pues debe ir más allá de atender a su mercado, cuidándose de sus competidores y entregando dividendos a sus accionistas, y debe contemplar en su quehacer diario todo un abanico de tareas tendientes a satisfacer los requerimientos de los mencionados grupos de interés. Esta visión holística de sus responsabilidades, pero al mismo tiempo, la concreción de actuaciones específicas, hace destacar la necesaria preocupación por el largo plazo de la empresa que se dirige y no solamente la inquietud por resultados comerciales cortoplacistas.

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