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Opinión

  • | 2019/10/17 00:01

    De líder a mentor

    “El conocimiento habla, la sabiduría escucha”.– Jimmy Hendrix

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Uno de los grandes errores que veo en el mercado corporativo local, incluso en ejecutivos considerados como altos potenciales, es que no tienen un mentor. Tienen un jefe por supuesto, y en algunas ocasiones, la relación de retroalimentación establecida ayuda a recrear en parte la relación que se tendría con un buen mentor, pero no es lo mismo.

Las estadísticas que soportan la importancia de relaciones de mentoría formales en el ambiente organizacional son contundentes: las personas con mentores tienen en general mejores niveles de compensación, reciben más promociones, están más satisfechos y en general más comprometidos; los niveles de compromiso aumentan dramáticamente y los  de rotación bajan en casi el 38 %; es muy útil para mejorar los modelos de inclusión con programas formales de mentoría a minorías y mejora todos los indicadores internos de clima.

Las razones por las cuales no se tiene un mentor, sobre todo en nuestras geografías, tienen explicaciones sociológicas profundas que van en línea con nuestra historia y que de paso están íntimamente ligadas a niveles bajos, igualmente, en la competencia de trabajo en equipo. Seguimos siendo un continente que premia el esfuerzo individual y sus capacidades de generar logros, en detrimento muchas veces de mostrarnos vulnerables, aceptar con humildad nuestras áreas de desarrollo y buscar compañía y ayuda concreta en nuestro camino a construir esas capacidades.

En etapas iniciales de desarrollo profesional el tener un mentor no solo es importante: muchas veces es crítico. Uno de los problemas más comunes de los recién graduados de pregrado y posgrado, es que no tienen una idea clara de cómo quieren construir su carrera, ni un plan estructurado que les permita asumir con disciplina la consecución de ciertas experiencias profesionales específicas, que ayudan al desarrollo de un plan de carrera de largo plazo.

El común de los profesionales se apunta a la primera oferta de trabajo ofrecida por el mercado, casi que, por descarte, que desafortunadamente muchas veces es la función incorrecta, en la industria que no les gusta, reportándole al jefe equivocado y en organizaciones cuya cultura interna dista mucho de la estructura de valores propia y que genera una desalineación casi inmediata.

La consecución de un mentor tiene en este sentido varias ventajas. La primera es que genera un referente que generalmente nos permite trazar una línea de carrera frente a alguien a quien queremos emular. Sea este un gran líder social, político, científico, o empresarial, el tener en la mente alguien cuya carrera para nosotros sea un ejemplo, de entrada marca una camino con menos curvas en nuestro plan de vida.

La segunda es que los mentores no tienen en su agenda nada diferente a ayudarnos a revisar nuestros paradigmas. Tienen, cuando han construido la empatía y la cercanía necesaria, el poder de escuchar (todos necesitamos ser oídos) y lo hacen sin agenda diferente a la de ayudarnos a alinearnos con nuestras expectativas.

Tienen además la capacidad de hacer las preguntas correctas. Son preguntas que muchas veces no nos hemos hecho, o hemos intencionalmente dejado de lado porque nos da temor contestarlas, haciendo que nos sea imposible eludir responsabilidades, o evitar temas incómodos que siempre es bueno que alguien nos ayude a enfrentar.

Los mentores son personas a las que acudimos en muchos casos en busca de conocimiento específico, abriendo así las compuertas de un espacio de aprendizaje requerido que es fundamental en la construcción de experiencia; en otros casos en busca de orientación frente a nuestro desarrollo, evitándonos de esta manera invertir tiempo y dinero en temas de bajo impacto, y finalmente en busca igualmente de su red de contactos que es vital para habilitar oportunidades de crecimiento y conocimiento.

Una de las capacidades que, en el mundo actual más se demanda de los ejecutivos de alto nivel, es la de construcción de capacidades en otros. Tener la habilidad de identificar las fortalezas y áreas de oportunidad de nuestro equipo, y trabajar a conciencia en un plan que les permita tener el crecimiento adecuado de forma tal que dejemos armado un plan de sucesión, es absolutamente crítico. Desafortunadamente, de todas las habilidades que medimos, es en general una en que repetidamente los ejecutivos se quedan cortos.

Compensan, desafortunadamente, esa incapacidad de desarrollar a otros, con un alto involucramiento personal (micro gerencia), con mucha intensidad en el seguimiento, con una alta dependencia de su intervención directa en la toma de decisiones, modelo este que inhabilita el crecimiento, y destruye su capacidad de armar planes de sucesión bien definidos.

Los grandes mentores, sobre todo aquellos que además tienen la función de ser jefe, trabajan al servicio de su equipo, y permiten contestar a la pregunta: ¿Qué puedo hacer para que tú seas exitoso en tu rol actual? Son en sí mismos ejemplo a imitar, pero sobre todo son personas que habilitan el diálogo y desentrañan nuestros más grandes temores haciendo posible construir una relación en donde su enseñanza nos impulsa al aprendizaje y nos despejan con sus preguntas el camino hacia al crecimiento.

Finalmente, el buen mentor es generoso y disfruta enormemente su rol porque en la misma medida está aprendiendo de la persona a la que enseña.  Su agenda no es la del ego, por lo tanto no imponen una solución, sino que cocrea esquemas diseñados a la medida específica de su alumno.

No se pierdan la posibilidad de habilitar esta herramienta. Es uno de los activos más poderosos de los profesionales más exitosos del planeta.

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