De jefe a coach

El fundamento de su técnica viene de haber trabajado inicialmente con jóvenes a los que les aplicaba la teoría hasta ese momento reinante de dar instrucciones muy precisas a los jugadores de cómo debían realizar cada golpe y cómo articular cada movimiento.

Esta, sin embargo, probó rápidamente Gallwey, era una técnica que generaba un diálogo interno en el cerebro de los jugadores que más que ayudar, terminaba confundiendo, limitando y entorpeciendo el crecimiento y la mejora de sus pupilos. Cuando los jugadores dejan de concentrarse en lo que saben hacer y generan constantes reflexiones de cómo hacerlo mejor, no solo pierden el foco, sino que terminan teniendo una voz interior que siempre los corrige y que los inhibe a mejorar.

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Gallwey descubrió que cuando él les mostraba a sus jugadores cómo ejecutar sus golpes, y les daba libertad para ejecutar sin estar corrigiendo permanentemente, fluían de mejor manera, y avanzaban a un ritmo diferente. Lo sorprendente del tema es que además generaba una relación entre el coach y su alumno totalmente diferente: ya el coach no era el encargado con alentar la voz interior, era la guía que todos de vez en cuando necesitamos para mostrarnos cómo ejecutar de mejor manera.

El otro descubrimiento de Gallwey, tal vez el más importante, es que cuando el coach logra centrar su ejercicio en los talentos naturales del alumno y no en sus debilidades, el progreso del alumno no solo se da a un ritmo totalmente diferente, sino que rápidamente, la confianza que le generan sus mejores golpes termina por ayudarle en mejorar sus áreas débiles.

Desafortunadamente esta no ha sido la forma en cómo educadores en todos los ámbitos han orientado su modelo de habilitación de competencias, podríamos incluso afirmar que ha sido el contrario.

La industrialización de la educación, lo que hizo en últimas fue asumir que todos teníamos las mismas capacidades y potencial de aprendizaje de nuestros vecinos de pupitre, y por lo tanto debíamos llegar todos a ser igual de competentes.

Esto por supuesto es contra natura. Todos llegamos al mundo con habilidades y talentos específicos que alientan desde nuestra más temprana infancia nuestro deseo de desarrollarlos porque descubrimos además que es desde el sitio en donde el mundo exterior nos da su feedback más positivo.

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Gallwey cuenta a este respecto la historia de Chris Evert, la famosa tenista norteamericana que fue número uno del 74 al 81 con un récord de triunfos del 89 % (el más alto de la historia del tenis en la era abierta). Evert había sido sometida durante años al segundo lugar del ranking por Martina Navratilova, y por ende el trabajo de sus entrenadores se había enfocado en mejorar el punto débil de su juego que era su  revés. En el año 73 su nuevo coach, cambió dramáticamente el modelo de entrenamiento, dedicándole tiempo a tratar de que Ever pegara más golpes con su derecha (su tiro más fuerte) compensando su regular revés con una mayor velocidad. La estrategia dio sus frutos: el uso de su mejor golpe (su mayor talento) la llevó a ser número uno en pocos meses.

En esta era en donde tanto ruido han generado los millennials por su alta rotación, cuando se les pregunta por las principales causas de su deserción, su falta de aprendizaje y la relación con su jefe, aparecen en los primeros lugares.

Y es que nos les falta razón. Las generaciones que hoy detentan las estructuras de poder organizacional hacen parte de generaciones que crecieron bajo modelos educativos en donde el profesor dictaba, establecía claros parámetros de competencia y rara vez se fijaba en talentos específicos, si no que asumía que todos debíamos llegar al mismo nivel de destreza.

Este mismo esquema ha sido llevado por estas generaciones al mundo laboral, en donde las nuevas generaciones reciben poco o ningún feedback, y en donde la comunicación sigue orientada a señalar los errores más que a aplaudir y estimular las habilidades que desde el principio detectamos en nuestros colaboradores.

Estos mismos millennials critican cómo, en general, se escogen unos muy pocos momentos para dar retroalimentación (revisiones de desempeño) cuando la relación entre coach y alumno debe ser una relación constante en donde se entregue retroalimentación constante, es decir se enseñe en el momento preciso en que se detecta un área de oportunidad.

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El concepto de jefe cambió. Los líderes más eficaces deben asumir el rol de un coach con la habilidad de identificar habilidades, estimular el aprendizaje constante, motivar ante el logro y mostrar con el ejemplo la mejor forma de fortalecer las competencias bajo esquemas de retroalimentación permanente. Hacerlo a la antigua, está probado,  lo único que genera es frustración y una alta perdida del mejor talento.