Opinión

  • | 2019/05/18 00:01

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    La relación entre marketing y ventas, dos importantes funciones de la empresa, debiera ser mucho más productiva.

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Reiteradamente se presentan inconvenientes entre los integrantes del área comercial. Los de ventas culpan a los de marketing de enfocarse demasiado en ejercicios de planeación y en el largo plazo y descuidar el “día a día” del mercado y estos a su vez consideran que los primeros se preocupan demasiado por los clientes y por las ventas cortoplacistas, sin advertir la rentabilidad que se busca en el negocio.

Estas contrariedades, al igual que otra buena cantidad de situaciones similares, generan una descoordinación completa del equipo que no hace otra cosa que incrementar los costos de operación, producir mala atención a los clientes y, peor aún, sacrificar los beneficios de la organización.

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¿Cómo conseguir entonces que trabajen conjuntamente? ¿Cuál es la mejor manera para que existan buenas relaciones entre ambos y que al interconectarse puedan enfrentar los principales desafíos de sus labores? ¿De qué forma deben comunicarse y encarar proyectos conjuntos? ¿Cómo hacer para que colaborando, construyan valor de cara al mercado? ¿Es factible medir su desempeño con las mismas métricas? ¿Deben ser remunerados y/o recompensados de manera similar?

Construir la relación correcta entre ventas y marketing no es una tarea fácil pero lo que sí es evidente es el hecho de que es indispensable reducir las disputas internas para que un trabajo conjunto permita el crecimiento y una efectiva atención del mercado.

Estas dos funciones deben saber que no es necesario únicamente coexistir en el marco de una organización, sino que también es fundamental el trabajar juntos armoniosa y realmente con el objetivo de crear valor tanto para la empresa como para el mercado. Tanto los unos como los otros han aprendido desde hace varios años que si el diálogo, la consulta, la co-creación, entre otros, se instalaran entre ellos, sería muy significativo el ahorro en tiempo y en dinero y los resultados serían más seguros.

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Pero aún se presenta el que se desempeñen de manera separada, o que también, cuando tienen que trabajar juntos, no siempre se la lleven bien. Cuando no se dan las ventas esperadas, marketing puede culpar a los vendedores por no desempeñarse eficientemente con los planes. Estos últimos reiteradamente imputan a los primeros el establecer precios muy altos, lejos del alcance del mercado y a utilizar demasiado del presupuesto correspondiente para desarrollar sus actividades y ello en detrimento de la contratación complementaria de vendedores o del incremento en el pago de comisiones por su trabajo.

Los anteriores son elementos adicionales de “discordia” entre las dos lo que viene entre otras a acentuar la poca estimación que puedan tener unos de otros respecto a sus verdaderas contribuciones al desempeño global y esto afecta notablemente los logros corporativos.

Expertos en este campo han comprobado que cuando las dos actúan bien juntas, las organizaciones experimentan mejoras sustanciales en sus indicadores de rendimiento.

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Si operan de manera aislada, los vendedores se encargarán más de satisfacer la demanda y no necesariamente de “crearla”, y los de marketing en sus inversiones de publicidad por ejemplo, no podrán ver perfectamente su esfuerzo representado en ventas concretas. Esto hace también que muchas veces el objetivo de lanzamiento de nuevos productos no se vea adecuadamente complementado por parte de los vendedores, posiblemente por una compensación e incentivos comerciales poco prácticos y carentes de un objetivo preciso.

Ya en anteriores colaboraciones en este espacio me había ocupado, primero que todo, de la colaboración y coordinación de objetivos que pudiera existir entre ellas  desde los procesos de mercadeo e igualmente desde la gestión estratégica de las ventas y la manera en que debieran trabajar simultáneamente con sus pares.

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Es importante por otra parte, destacar que además del establecimiento de actividades coordinadas y colaborativas, es primordial comprender el origen y las tareas de cada uno de los equipos y la profundidad de sus relaciones. Las acciones de marketing y de ventas son distintas en cada una de las etapas del ciclo de vida de los productos; las tensiones presentadas entre ellos pueden ser debidas a aspectos económicos (relacionados con la remuneración de sus labores) o culturales (su formación, conocimientos o incluso la visión particular del corto y del largo plazo, de la rentabilidad y del resultado, de lo transaccional y lo relacional, de lo táctico y lo estratégico).

Existen formas de evaluar e implementar una excelente calidad de la relación laboral entre estas dos funciones y adoptar medidas muy prácticas para transitar hacia un diálogo y unas acciones más productivas una vez se ha establecido el origen de cada una de ellas y se tenga claro el objetivo que persiguen individualmente. Cuestión de mucha confianza, colaboración y compromiso. ¡Sí se puede!

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