¿Cómo tomar mejores decisiones en un comité o una junta?

Uno de los grandes hitos de los premios Nobel del año 2002 fue que un psicólogo, Daniel Kahneman, se ganara dicho galardón en Economía. Según la academia sueca, su aportación consistió en el análisis sobre el juicio y la toma de decisiones. El libro más conocido de este estadounidense e israelí se llama “Pensar rápido, pensar despacio” (Debate, Barcelona, 2012).

Cito este ejemplo para ilustrar el por qué Kahneman es útil para el mundo de las organizaciones y de la empresa y, sobre todo, cómo nos puede ayudar a tomar mejores decisiones. Kahneman señaló que las personas poseemos un sistema dual de pensamiento: uno lo denominó el sistema 1 o pensamiento intuitivo o automático y, el otro, lo llamó el sistema 2 o pensamiento reflexivo o introspectivo. A modo de ejemplo, siguiendo a Kahneman, si le preguntamos al lector la capital de Francia, inmediatamente habrá una respuesta propia del sistema 1; en cambio, si preguntamos, cuánto es 14 x 27, entonces, la respuesta requerirá una operación tipo sistema 2.

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La mayoría de las veces, tomamos decisiones bajo los efectos del sistema 1. Por ejemplo, piense en el momento en que va a comprar un carro: usted va al concesionario, el vendedor le pide que se suba y que sienta la emoción de conducir un carro nuevo. En ese momento, la persona, así no pueda permitirse un vehículo nuevo, hará todo lo posible por comprarlo. Este hecho normalmente es una trampa del pensamiento y del autoengaño. La persona se dirá: ¡me lo merezco!, ¡he trabajado mucho para este momento!

Este ejemplo sirve para ilustrar que tomamos muchas decisiones bajo efecto del sistema 1, o sea, por las emociones o el autoengaño. En los comités y las juntas directivas también sucede que tomamos decisiones emocionales o con sesgos cognitivos. Lo explicaré con otro ejemplo (tomado de Kahneman): Juan es una persona callada, metódica y organizada; muy dada a clasificar y a organizar. Si te preguntara, ¿cuál es la profesión de Juan, agricultor o bibliotecario? Muchos responderían…bibliotecario. Sin embargo, si te diera una información más, quizás, la respuesta cambie; por ejemplo, que Juan vive en un país en el que por cada veinte agricultores hay un bibliotecario, ¿qué pensarías? Otra sería la respuesta.

Esta introducción nos lleva a una conclusión: a las juntas directivas y los comités les conviene que los directivos actúen bajo el sistema 2 de pensamiento, es decir, más reflexivamente: un tipo de pensamiento colectivo basado más en las circunstancias, las consecuencias y, especialmente, sabiendo enmarcar bien los problemas.

El descubrimiento de Kahneman en Inalde Business School lo hemos llamado (gracias a la aportación del pensamiento clásico de Aristóteles y Tomás de Aquino) la virtud de la prudencia, que consiste en la recta razón del obrar, o sea, la capacidad de una persona de evaluar, ponderar, deliberar, juzgar una realidad y, acorde a este razonamiento, tomar una decisión. En resumen, una persona prudente diagnostica los hechos, considera los problemas y plantea alternativas, según las circunstancias y decide según las posibilidades.

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Los tres momentos de la prudencia son: el diagnóstico, la decisión y la ejecución. Lo propio de un directivo prudente es que no se precipita pero tampoco se queda en el análisis. Asimismo, fruto de ponderar los hechos y las circunstancias, un directivo puede evitar tomar decisiones desde las emociones o inducido por sesgos en el pensamiento como los que describimos al inicio.

Por estas razones, una junta o un comité no puede abordar un problema únicamente basado en las intuiciones o la mirada y recomendación de un equipo directivo. Por el contrario, un comité de directivos prudentes aborda los problemas desde una perspectiva más amplia y objetiva mediante el diagnóstico y el juicio. No podemos desconocer que en muchas ocasiones las decisiones de los directivos tienen sus propios sesgos como el interés personal, la presión por el resultado o el sistema de incentivos de la empresa. ¿Cuántas veces una decisión no atiende a los intereses de la empresa sino a los de corto plazo de los directivos o los de los accionistas?

En conclusión, ¿por qué es tan importante el sistema 2 o el ejercicio de la prudencia para la toma de decisiones? Porque la realidad que abordamos en las empresas es compleja, incierta, impredecible y basada en la contingencia (lo que puede ser o no). En consecuencia, no caben las recetas o el pasado de aquello que funcionó para tomar decisiones porque cada realidad corresponde a unas circunstancias concretas y específicas.

Una persona prudente debe aprender a decidir de acuerdo con una racionalidad más reflexiva y menos emotiva. Para lograr este objetivo, el directivo debe ejercitarse en la toma de decisiones prudenciales, lo cual se consigue mediante sistemas de aprendizajes más activos como el método del caso y las simulaciones empresariales. Para lograr su desarrollo, un directivo debe pasar horas en el aula (que es como un gimnasio) para perfeccionar su capacidad de toma de decisiones.

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