Opinión

  • | 2018/03/14 00:01

    ¿Subordinados incompetentes? Quizá usted no es tan buen jefe

    “A un gran error de los subordinados, peor el error del jefe”. Y viendo cómo algunos dirigen a su gente, es curiosa la incapacidad de los jefes para ver su culpa en el aparente mal rendimiento de su equipo.

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Hace unos años leí una frase muy diciente en un libro sobre el factor humano en la empresa: “a un gran error de los subordinados, peor el error del jefe”. Escuchando a muchos directivos quejarse de sus jefes y viendo cómo algunos dirigen a su gente, he llegado a convencerme de lo increíblemente acertada que tiende a ser esa aseveración.

Por supuesto, no faltan los subordinados que merecen ser despedidos, entre los mediocres que no dan la talla, a pesar de múltiples intentos por ayudarlos, y los que simplemente se rehúsan a comportarse de una forma mínimamente aceptable. Pero, como de eso ya he hablado en un artículo anterior, esta vez me interesa concentrarme en esos jefes incapaces de ver su culpa en el aparente mal rendimiento de su equipo.

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Veamos algunos minicasos sobre este tipo de jefes, todos ocurridos en la vida real:

  1. Un director comercial de una cementera se siente frustrado con dos miembros de su equipo porque no dan los resultados que él consignó en el presupuesto del trimestre. Al ver que están lejos de su meta y que no le han dado aviso, les da un feedback humillante y los fuerza a esperar sus llamadas de monitoreo, en horas de la madrugada, cuando se va de viaje. Eso sí, omite considerar que sus objetivos eran absurdos, que los precios estaban mal fijados, que en la plaza no se conocía el producto –el cual era aparentemente muy distinto del habitual- y que jamás permitió a sus colaboradores dar ningún tipo de input sobre las metas ni sobre los medios. Cuando está regañando fuertemente a uno de sus subordinados, este, agobiado, contraataca y renuncia sorpresivamente. El jefe le pide respeto y moderación porque esas conductas no son aceptables en la empresa, pero, al no lograrlo y verlo decidido, comienza a bajar el tono y a “invitarlo a serenarse”, pues “no es para tanto”.
  1. El gerente financiero de un prestigioso almacén decide interferir en el proceso comercial. Establece él mismo las metas de ventas, las estrategias de precios y descuentos del local, y el esquema de evaluación y compensación de los vendedores. El gerente de ventas, recién contratado, opta por no levantar la voz ni hacer valer su posición, por lo que, al final del periodo, prácticamente la mitad de los vendedores no reciben comisiones, pues las metas evidentemente estaban lejos de la realidad, aunque ajustadas al Excel del financiero. Cuando llega el cierre de temporada, el gerente comercial aprovecha ciertos vacíos en el esquema de remuneración para no pagarles ni siquiera lo que ellos esperaban y, de paso, cumplir con ciertas metas de ahorro en costos, ante el incumplimiento de los presupuestos. En los siguientes meses se percibe un incremento de la rotación en el área comercial y una caída en ventas, generada porque los nuevos vendedores no cumplen con el perfil o no completan la curva de aprendizaje antes de renunciar o ser despedidos.
  1. El jefe de mercadeo de una importadora de productos de belleza, al ver el escaso presupuesto del año, decide contratar a un equipo de gente joven, dado que la firma está creciendo y quiere realizar la operación in-house para intentar bajar costos y tiempo con respecto al proceso anteriormente realizado por una agencia. Preocupado por mostrar sus resultados, se dedica a sus tareas, esperando que ellos actúen con autonomía. Omite formarlos, no hace seguimiento del trabajo y la unidad empieza a producir entregables de baja calidad que generan abundantes quejas por parte de los gerentes de línea y de los canales de distribución. Como no tiene tiempo para invertirles, culpa a RRHH. Como no dan la talla, decide remplazarlos recurrentemente y la calidad de la unidad no mejora. Al final, dice a sus jefes que el problema está en “la generación de los millenialls, que no saben trabajar”.
  1. Un vicepresidente de una firma de tecnología, adicto al trabajo, se separa de su esposa y comienza a dedicar mayor tiempo al trabajo, viajar más y proponer nuevos proyectos con mayor agilidad. Como sus colaboradores inmediatos no se ajustan a su nivel de eficiencia, opta por establecer deadlines cada vez más estrechos, programar reuniones los viernes en la noche y sábados en la tarde, y pedir informes para el domingo en la noche, con miras a presentarlos en comités los lunes en la mañana. Uno de sus subordinados, agobiado por no dedicarle tiempo a su familia y con un elevado nivel de estrés, renuncia sorpresivamente. El directivo se queja de la falta de compromiso de la gente, a pesar de lo generosa que ha sido la compañía con ellos.

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Es evidente que los jefes tienen mucho que ver con lo que sucede en cada caso, pero no están dispuestos a reconocerlo y frecuentemente sus superiores tampoco se los hacen ver, sea porque lo ignoran y confían excesivamente en el conducto regular (por tanto, solo tiene la versión del jefe sobre su respectivo equipo, pero no la de ellos sobre el jefe) o porque asumen que esos estilos exigentes son fuente de resultados diferenciales y se identifican con esa manera de proceder. Nuevamente, el error del directivo consiste en tener o tolerar a un subordinado que, a su vez, es un mal jefe.

Los errores de los subordinados no pueden excusarse exclusivamente en su incompetencia, aun si ese fuera realmente el problema. ¿Dónde está su falla? Cuando se considera el ciclo de vida de un empleado en la empresa, desde que llega hasta que se separa de la misma, el directivo debe asumir una responsabilidad sobre lo que esa persona hace o deja de hacer. Por eso, debe asumir su parte de responsabilidad en la mala selección, el deficiente proceso de inducción, el insuficiente plan de desarrollo y capacitación, los objetivos mal fijados y los recursos no provistos, la inoportuna y confusa evaluación de desempeño, la falta de acompañamiento, la inexistencia de seguimiento y de feedback oportuno, el ascenso inmerecido, la desmotivación colectiva, el traslado inconveniente, la sanción injusta, los límites no fijados, la disciplina no ejercida y la rotación no deseada, entre muchas otras. Es así como podríamos tomar la idea de Artistóteles: cuando se apunta a un blanco solo hay una forma de acertar, pero muchas formas de equivocarse.

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