Opinión

  • | 2017/10/25 00:01

    ¿Cómo no desmotivar a la gente al fijar los objetivos de 2018?

    De este proceso depende el sentimiento de éxito o fracaso anticipado de los colaboradores frente a los objetivos que les ponen, lo cual es aún más evidente en equipos que vienen de sufrir varios tropiezos.

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En el cierre de año es natural que las empresas terminen de ajustar sus presupuestos y comiencen a comunicar a sus colaboradores las metas para el año siguiente. Al ser un proceso complejo, ¿cómo podemos evitar que se desmotive a los empleados antes de comenzar el siguiente año?

Para seguir con el artículo de la semana pasada y formulando un ejemplo alrededor de lo que varios autores han expuesto en sus diversas aproximaciones a la Teoría de las Expectativas, pensemos en un empleado que acaba de enterarse de sus objetivos del 2018.

Primero, el colaborador se planteará qué tan arduo será el esfuerzo para cumplir exitosamente con lo que le piden y se cuestionará qué tan probable es alcanzar la meta que le pusieron. Si además le han comunicado un cambio en el esquema de incentivos, en caso de que lo haya, se percatará de cuáles son las consecuencias de llevar a cabo, o no, las metas (una bonificación o un pago variable, un aumento de sueldo, un reto atractivo, la posibilidad de ser despedido, el cierre de la operación, etc.). Pero no todos los miembros del equipo se sentirán motivados por lo mismo (por ejemplo, para algunos la paga será más importante; para otros, la seguridad laboral; para unos más será una promoción o la imagen y el reconocimiento que puede lograr internamente). Esto dependerá de las necesidades individuales, por lo que las consecuencias previsibles motivarán a unos más y a otros menos.

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Adicionalmente, la motivación del equipo dependerá también de su historial previo, pues quizá algunos miembros con mayor experiencia percibirán las metas de una forma muy diferente a los recientemente contratados. Al ver las metas, y justamente como consecuencia de su experiencia, algunos empleados pueden percibirlas como imposibles de lograr, sea porque: 1) superan sus habilidades (nuevas tareas que requieren una preparación mayor de aquella con la que cuentan); 2) porque están muy amarradas a factores que no pueden controlar (actuaciones de terceros poco colaborativos, hay una mínima autonomía para tomar decisiones clave para el logro, etc.); y 3) porque la dificultad de la meta la hace ver inviable (por ejemplo, en un entorno donde todos los indicadores macro y micro van a la baja, se les exige un crecimiento por encima de los logros históricos de la compañía o de la tendencia general del mercado); o, al contrario, si las metas no son retadoras, tampoco servirán como motivador.

Puede que los miembros del equipo no entiendan ni compartan la lógica desde la cual se estableció la estrategia corporativa (sea porque no participaron o sus observaciones no fueron tenidos en cuenta), por lo que difícilmente se sentirán identificados con ella. Si, además, perciben que su cargo es mal valorado internamente, su implicación en la tarea tenderá a ser más baja, al igual que su nivel de aspiración (es decir, la percepción sobre cuál será su nivel de rendimiento, dada su experiencia en el cargo). De esto, decía Kurt Lewin, depende el sentimiento de éxito o fracaso de los colaboradores frente a los objetivos que les ponen, lo cual es aun más evidente en equipos que vienen de sufrir varios tropiezos.

De cómo se realice todo el proceso, se derivan diferentes conductas de los empleados. Si perciben cierta injusticia en la fijación de las metas, se afectará su deseo de permanecer en la empresa o impulsará su decisión de abandonarla, mientras otros cumplirán estrictamente los mínimos en cantidad y calidad, pero no irán a más. Si, por el contrario, el proceso se ha percibido como justo, habrá disposición a esforzarse por encima del mínimo, tendrán iniciativa para innovar y proponer soluciones creativas para los problemas y querrán cooperar con superiores y pares en otras iniciativas por fuera de las metas que están siendo evaluadas.

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Muchas empresas, cuando ven a sus equipos poco comprometidos, desmoralizados y con múltiples problemas asociados a la falta de resultados y de colaboración durante un largo período, deciden aproximar el asunto a partir de talleres y charlas motivacionales al final del año de ejecución. Un reciente artículo, escrito por un consultor y especialista en psicología organizacional en Canadá cuestiona esta aproximación, pues su potencial impacto es mínimo frente a las expectativas reales de quienes los contratan, por lo que recomienda cuidar cuatro factores:

  1. “¿Para qué me trajeron a esto?” Cuando los mismos participantes le dicen esto al facilitador del taller, “uno sabe que será un día muy largo”, afirma el experto. Efectivamente, si muchos llegan a una dinámica sin ver que allí hay un problema ni espacio de mejora, se hace evidente que no ha habido explicaciones claras de las razones que lo incentivaron, haciendo difícil que le encuentren sentido. 
  2. “Mucho y muy rápido” Programas donde las compañías intentan que los participantes aprendan mucho en muy poco tiempo, esperando que la actividad genere cambios de hábito o comportamiento en el corto plazo, no suelen salir bien. La gente con malos hábitos o muy desmotivada seguramente carga un dolor o resentimiento acumulado que no va a resolverse por una actividad de integración y un par de conferencias.
  3. “La lección inoportuna” Hay lecciones que se dan a destiempo, puesto que dependen de la experiencia previa en dichas situaciones, de la madurez personal suficiente para decantarla y encontrarle aplicabilidad, y de la situación emocional del grupo en un momento determinado.
  4. “Con un taller arreglaremos todo” Si un director no hace bien su trabajo y no motiva ni compromete a su equipo con los resultados, no faltan los superiores que creen que es problema de Gestión Humana mandarlo a un curso de coaching o generar un taller para el equipo. Por supuesto, Gestión Humana probablemente conoce expertos para eso, pero difícilmente puede arreglar los problemas generados por jefes que no saben lo que están haciendo (percibidos como incompetentes por el equipo) o que no les interesa el cómo lo deben lograr (percibidos como arbitrarios e injustos).

El consultor remata recordando que se trata de generar mejores ambientes para el aprendizaje colectivo, más allá de jornadas puntuales y aisladas de una práctica ordinaria de trabajo que simplemente no funciona. Y en caso de necesidad, debería hacer parte de una aproximación más amplia e integral.

Es bien sabido que la mejor forma de aprendizaje se da en el mismo lugar de trabajo, más que fuera de este. Así, si quiere un mejor equipo el próximo año, quizá convenga que: desarrolle las competencias y construya el compromiso a partir del trabajo ordinario de cada uno; trabaje conscientemente en mejorar la dinámica entre jefes y subordinados; y comenzar por vincularlos a la fijación de los objetivos de 2018, más que solo imponerlos sin contar al menos con su opinión.

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