JUAN MANUEL PARRA

Dificultades para gestionar a los primeros cargos de supervisión

El bajo entrenamiento a los jefes por primera vez se traduce en largas curvas de aprendizaje, rotación, y conflictividad laboral. Por eso las empresas han recuperado el interés por desarrollar los niveles de entrada a primer nivel de dirección.

Juan Manuel Parra, Juan Manuel Parra
12 de septiembre de 2018

¿Recuerda la primera vez que lo nombraron como jefe de alguien? Es una experiencia ambigua. Por un lado, está el orgullo de tener poder, de haber sido “el elegido” entre otros aspirantes al mismo puesto, de la confianza de los jefes en las capacidades claramente excepcionales que uno tiene frente a otros candidatos. Al mismo tiempo, ¿quién lo ha entrenado a uno para esto?

Que yo sepa, a nadie le dan el “Manual de instrucciones para ser un jefe adecuado para esta empresa”. La mayoría de las veces, ni siquiera hay una preparación previa durante las primeras semanas en el cargo. Si se tiene suerte, cuando ya la ha embarrado unas cuantas veces, además de algún jalón de orejas, poco le dicen a uno de “eso cómo se hace”. La mayor parte de las veces, uno va descubriendo algunas pautas sobre lo que no hay que hacer.

¿Dónde está la formación necesaria para saber cómo supervisar a alguien por primera vez? Muchas veces, quizá la mayoría, de ver al jefe anterior o a aquellos superiores con los que convive uno a diario (“si así son los jefes aquí, y se comportan y dirigen así, debe ser que ese es el estilo adecuado para ser exitoso en esta empresa”).

¿Y si era un tirano o un incompetente? ¿Y si era tan amiguero que casi nadie le ponía atención a nada diferente de sus chistes? Esos superiores inmediatos pueden incluso ser tan inexpertos como uno en esas lides, pero llevan una ventaja: llevan improvisando más años que nosotros en esa tarea. ¿Feedback?, ¿de quién?, ¿de ese que sabe tanto o menos que uno?, ¿del que era mi par y ahora es jefe por quién sabe qué razón que nadie de los demás en el equipo entendió?

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Traigo este ejemplo, porque muchos lo hemos vivido, pero también porque a lo largo de los años lo he escuchado repetidas veces.

Una cosa es llegar a ser supervisor –coordinador, o jefe, o como quiera que lo llamen- de un equipo que hay que formar de cero; pero otra muy distinta es si uno ha aterrizado en un equipo que lleva mucho tiempo trabajando unido y donde alguno tenía la ambición de ser “el elegido”, fuera por su popularidad entre el equipo o por sus resultados extraordinarios comparado con el resto.

Más complejo aún si uno hacía parte del equipo y ahora lo han nombrado jefe de quienes hasta ese día era simplemente sus amigos y pares. Al fin qué: ¿ese nuevo jefe debe seguir comportándose como su amigo o como su jefe? ¿Y quién pone el parámetro de cómo ser jefe, más allá de la exigencia de unos resultados?

Si nos ponemos en el papel del profesional acostumbrado a contribuir a los objetivos individualmente, no debe extrañarnos que no entienda el cambio a una posición formal de liderazgo. Ahora su contribución se mide por el trabajo de los miembros de un equipo que puede incluso serle hostil.

Y la transición es más difícil por su falta de preparación, malos ejemplos, ausencia de apoyo de sus superiores o la falta de una capacitación de RRHH. Estos supervisores de primera línea sufren y sus equipos también, generando impactos que llegan al resto de la organización.

Recientemente, las organizaciones han venido recuperando interés por el desarrollo de los niveles de entrada a primer nivel de dirección y supervisores de línea.

En una conversación con directores de gestión humana, me decían que estos “jefes por primera vez” pasan desapercibidos para la alta dirección hasta cuando llegan los problemas (quejas del sindicato, demandas por acoso sexual o abuso laboral, problemas de rotación o calidad, amenazas a la paz laboral, entre otros). Uno de ellos decía que en estos niveles los riesgos se detectan tarde; muchas veces con conflictos tan avanzados que dificultan su resolución, al punto en que simplemente despedir al infractor ya no resuelve un problema que se ha venido escalando.

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Una famosa empresa global de consumo masivo descubrió, por medio de programas enfocados en mentorías estratégicas, una forma de desarrollarlos más rápido y bajar sus tasas de rotación, y de atraer y retener una nueva generación de futuros gerentes medios.

Sus directores de RRHH y gerentes de línea se vincularon en un plan sostenido de reuniones mensuales, entre los mentores y su grupo de jóvenes jefes, para analizar sus necesidades de recursos y suministrarles consejo oportuno frente a potenciales problemas. En estas reuniones, los mentores exploraban cuáles proyectos estaban más necesitados de habilidades en coordinación y liderazgo de equipo, manejo adecuado de su capacidad de influenciar (más que de mandar) y gestión de conflictos. A la vez, compartían sus propias experiencias sobre cómo manejar la transición de ser un colaborador individual a liderar a otros y tomar decisiones que impactan en los demás.

Para los vicepresidentes de RRHH de cada unidad de negocios de esta multinacional fue un gran aprendizaje sobre cómo adecuar sus prácticas de talento a una nueva generación y cómo mejorarlas para aumentar el compromiso, reducir las curvas de aprendizaje, y promover gente más rápida y eficazmente a cargos de dirección media.

En solo tres años habían bajado sustancialmente sus tasas de rotación, las tareas se habían enriquecido, los cargos de supervisión habían aumentado sus niveles de responsabilidad y liderazgo, y los altos directivos empezaron a encontrar mayor potencial disponible para la sucesión en cargos superiores.

Este tipo de ejemplos han venido demostrando en años recientes la importancia de: 1) ayudar en la evolución de las prácticas de RRHH frente a los retos que piden las nuevas generaciones; 2) implementar nuevas estrategias para facilitar la comunicación entre los altos directivos y los niveles de mando más bajos, y 3) flexibilizar las políticas relacionadas con aspectos como la jornada laboral, la asignación de turnos, el teletrabajo y las licencias remuneradas, con el fin de adaptar las operaciones a la evolución de un mercado laboral cada vez más competido y con talento cada vez más escaso.