Si no todos sus colaboradores son iguales, ¿por qué dirigirlos como si lo fueran?

¿Por qué asumir que todos sus colaboradores son iguales? Y si son distintos, ¿ha pensado cuánto control real necesita cada miembro de su equipo? ¿O que quizá aplica controles rígidos e innecesarios en gente y tareas que no lo requieren?  

Parte de la respuesta la dieron Paul Hersey y Ken Blanchard a comienzos de los años 80 cuando desarrollaron el Modelo de Liderazgo Situacional, según el cual no hay una mejor forma de dirigir personas; por el contrario, depende mucho del tipo de tarea y el colaborador o equipo que debe responsabilizarse de ella. Así, el mejor estilo de liderazgo no depende tanto de una característica de la personalidad, sino de una decisión prudencial que se toma dependiendo de las circunstancias que confluyen en el equipo, así como en la habilidad del directivo para diagnosticar acertadamente qué se requiere para actuar en consecuencia.

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¿Cómo elegir el estilo de dirección más adecuado dependiendo de la situación? Los autores señalan la importancia de definir cuál es el nivel de madurez del colaborador o del grupo, es decir, su grado de experiencia y competencia para enfrentar los retos que le han encomendado (en el cargo, proyecto y tarea específica), así como el compromiso, responsabilidad y riesgo que están dispuestos a asumir. Por esta razón, una persona nueva o que se sienta poco capacitada para enfrentar un encargo novedoso y complejo, no necesariamente se sentirá muy motivada a asumir esta responsabilidad si es de un perfil muy conservador. De la misma forma, alguien con gran experiencia y antigüedad en la firma se sentirá mucho más cómodo enfrentando nuevos desafíos y encargos de mayor envergadura.

Ahora bien, si estos dos ejemplos reflejan los polos opuestos de la madurez y preparación de su equipo para asumir retos y motivarse con los objetivos que se les plantean, ¿cómo dirigir a quienes se encuentran a medio camino entre ambos extremos? La respuesta que brinda el modelo invita a replantear la pregunta en términos de “¿qué necesita mi gente de mí en este momento?” de cara a incrementar los niveles de competencia (entendida como los conocimientos, habilidades y aptitudes) y compromiso (motivación y confianza) del equipo.

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Por lo anterior, el tipo de liderazgo necesita ajustarse de acuerdo con el grado de evolución de la persona o el equipo. Por supuesto que es evidente y ampliamente demostrado que gente sin experiencia necesita un jefe que proporcione seguimiento oportuno (pero no asfixiante ni tardío), si quiere que el equipo no solo dé resultados, sino que sus miembros se desarrollen rápidamente, reduciendo la curva de aprendizaje y poniendo las condiciones para que logren hacerse menos dependientes del director. Entretanto, alguien con mayor experiencia puede participarlos en la fijación de los objetivos y en la búsqueda de caminos más acertados para llegar a la meta. Al final, cuando se tiene en el equipo a personas expertas, que conocen bien las tareas y a la organización y saben hacer muy bien su trabajo, el rol del líder es más servirles de apoyo y proporcionarles la mayor autonomía posible, a la vez que monitorea solo unos pocos aspectos críticos para mantener a todos alineados con el cumplimiento del objetivo general.

Al ser una simplificación de la realidad, como cualquier modelo, seguramente deja aspectos relevantes por fuera. Pero es bueno validar que el factor más valioso del Liderazgo Situacional es la invitación a ser flexibles y adaptables, dado que el resto de la realidad no es estática (como tampoco lo es la gente ni el contexto en que trabaja, dado que evolucionan constantemente).

Por ello, evite asumir que todos sus colaboradores son iguales, porque no lo son. Tampoco conviene que pretenda limitar la autonomía de tomar decisiones de gente experimentada y competente, generando una barrera en procesos que fluyen bien. El seguimiento y el control son necesarios, pero necesitan ser bien administrados por medio de indicadores clave que no conviene descuidar, de forma que los correctivos se orienten a personas específicas, acciones concretas y momentos puntuales.

Es claro que los objetivos corporativos deben aterrizarse en la labor del equipo y de cada miembro, pero conviene más que sus colaboradores se responsabilicen de ellos en lugar de delegarlos en usted. Por tanto, es mejor que todos se sientan corresponsables de los resultados grupales, sean activos pidiendo y ofreciendo ayuda cuando se vea necesario, revisen colectivamente el desempeño del propio equipo, y planteen mecanismos adecuados para mejorar su calidad y productividad.

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En resumen, el Liderazgo Situacional bien ejercido supone: 1) lograr mayor autoconocimiento y desarrollar una mejor capacidad de diagnóstico, de forma que se pueda decidir con mayor acierto cuando un estilo directivo corre el riesgo de ser disfuncional; 2) decidir oportunamente cuándo ser consistente y hasta dónde se requiere ser flexible, adaptándose a las contingencias del momento; 3) comunicarse adecuadamente y generar un método adecuado para acelerar el desarrollo de los colaboradores, permitiéndoles responder creativamente y con mayor agilidad y precisión frente a condiciones novedosas; y 4) utilizar mejores mecanismos de delegación que reconozcan el talento y la experiencia de la gente, para generar equipos capaces de avanzar con mayor autonomía hacia el logro de los objetivos.