Estrategia de continuidad en la empresa familiar

Esta pregunta, ha estado presente permanentemente en la cabeza de los empresarios.

En el año 2005 en New York, recuerdo haber participado -con varias familias Americanas afluentes- reunidos en un encuentro muy particular y donde se discutían varios temas estratégicos en el manejo de sus empresas y Oficinas Familiares, en el cual encontré cuestiones recurrentes en las sesiones de trabajo que se referían a la formación y madurez de los jóvenes de la siguiente generación de la familia para asumir varios roles de manera responsable.

Es evidente que las nuevas generaciones viven en un mundo más globalizado y conectado del que nuestros padres vivieron, quienes nos han heredado sus creencias cuya metodología era iniciar desde abajo (Formación en espiral, pasando por diferentes puestos de la organización, muchas veces comenzando por el de más abajo de la organización) para conocer todas las divisiones y detalles de los negocios. En algunos casos también la intención de este tipo de formación está encaminada a que los jóvenes vean el esfuerzo que realizan los trabajadores en cada una de las tareas de la compañía.

Los tiempos han cambiado. Se tienen organizaciones más planas y en un mundo con unas economías abiertas; un mundo mucho más conectado y en permanente cambio tecnológico, donde los retos de la educación son también mayores, causando un impacto de transformación en la economía que afectará sin duda alguna la manera de hacer negocios.

De igual manera, el desarrollo del área de investigación en el tema de Empresa Familiar en varias universidades, como también un mayor conocimiento derivado de la práctica en la consultoría de este tipo de empresas, ha permitido identificar varias falencias y factores a tener en cuenta en los programas de formación y educación tanto de las generaciones siguientes como de la mayor.Por un lado existe una mortalidad del 70% de las Empresas Familiares en el paso de primera a la segunda generación y de un 85% de la segunda a la tercera del resto (Ward 1.986)-, principalmente por las llamadas “Trampas Familiares” (Gallo 1.985); probablemente por la razón anteriormente expuesta.Así mismo, la ausencia de capacidad para comprometer a las generaciones siguientes en la continuidad del legado familiar y por ende en la Empresa Familiar, quedando claro que hay una falencia en el tema de formación en todos los aspectos inherentes al tema de patrimonios y Empresas Familiares.

El manejo de lo que llamamos el Capital Humano en combinación con el Capital Intelectual, el Capital Emocional ( o Capital Psicológico) y las demás Dimensiones de la Riqueza, como parte integral del Modelo Serebrenik de Consolidación de Dinastías Familiares (Serebrenik G. Dinastías Familiares, Legado y Riqueza 2012), nos da una clara combinación de directrices de lo que deberían ser los programas de formación de las nuevas generaciones; Inclusive se ha determinado que existen distintos tipos de fundadores que por lo tanto la recomendación para la formación de los hijos puede ser distinta (Soonnenfeld& Spence1.989).

La formación en espiral sigue siendo la vía para educar a los hijos en el entorno familiar empresarial entendiendo que si el entorno cambia, también nosotros debemos hacerlo. Este sistema de formación puede que no sea lo mejor en estos momentos, por lo cual es recomendable enriquecerlo para que la Empresa Familiar perdure en el tiempo.

Es importante discriminar qué tipo de formación queremos que tenga la siguiente generación: emprendedores, líderes, ejecutivos de la empresa, propietarios, buenos miembros de Junta Directiva, o buenos miembros de familia. Es importante mencionar que hay muchos temas transversales en cada una de los diferentes tipos de formación, sin embargo hay otros que deben profundizarse de acuerdo a lo que se quiera.

En un ejemplo vivencial de una familia en Centro América , con una empresa de tamaño importante, el Consejo de Familia determinó crear diferentes programas de formación, primero por edades y luego por vocaciones de cada miembro de la familia; de manera general todos debían pasar por un programamínimo de formación por fases: primero, como propietarios desde edades muy tempranas (Se implementó el programa para los niños desde los 8 años en adelante hasta los 13 años) y en segunda fase como empresarios. La formación ejecutiva sería opcional de acuerdo con sus deseos de trabajar o no dentro de algunas de las empresas de la familia, dando de esta forma la libertad para quien quisiera tener otra profesión. Con este aprendizaje se pretende por un lado la felicidad de cada hijo en desarrollarse y realizarse en la profesión que desee, entendiendo la responsabilidad como heredero del patrimonio y de la empresa que este debe tener, independientemente si trabaja o no en ella, pero siempre guardando el concepto de empleabilidad (cada miembro de la familia mayor tiene que tener la capacidad de emplearse, sobre todo en épocas de crisis).

Para aquellos que sí están dispuestos a trabajar dentro de las empresas, es necesario contar con una formación académica más amplia en temas de gestión empresarial, mostrar experiencia de trabajo positivo por fuera de la empresa o el desarrollo de ciertas habilidades que la empresa requiere específicamente. Por tanto, la formación debe ser en dirección de empresas, con una formación en el exterior (Por ejemplo un MBA) o en el país siempre con visión internacional, sumada a una práctica laboral en el extranjero en cargos operativos, o aún mejor, al nivel de staff corporativo (Preferiblemente en estrategia). Este cambio de ambiente y de cultura, brinda la oportunidad a los hijos de tener la capacidad de relacionarse internacionalmente, ampliar los contactos de sus padres, como también a la hora de trabajar ya en la empresa familiar, la de aportar un mayor valor agregado a la familia.

La creación de los diferentes Órganos de Gobierno en la Empresa Familiar, como por ejemplo el Consejo de Familia, la Oficina Familiar, la Junta Directiva y los diferentes Comités de Junta y Consejo, son estructuras que permiten potenciar los programa de formación con el objeto de hacer que los hijos y siguientes generaciones aprendan a querer la empresa y a comprometerse con el legado familiar. Por otra parte, la creación del Comité Junior estimulado por un sistema primario de remuneración para analizar aspectos estratégicos, como el estudio de los competidores nacionales e internacionales y de otros productos, llevándolo posteriormente a los Comités de Gerencia y el Consejo de Familia para su presentación y evaluación. De esta forma, la familia irá conociendo las capacidades de los futuros herederos y asignará a los que quieran un plan de carrera, el cual estará relacionado con la estrategia de sostenibilidad del patrimonio y la Empresa Familiar.

Los planes de formación usualmente tienen varias etapas, algunos de estos suele incluir el trabajo de verano o de vacaciones, como por ejemplo el que se implementó en una familia empresaria reconocida en un país de la región, donde los abuelos y las madres en una especie de campamento de verano en la hacienda de la familia, desarrollaron un método de “enamoramiento“ con las empresas de la familia en el que se fomentó la disciplina, dependiendo de la edad, pero sobretodo se hizo énfasis en compartir con hermanos y primos para entrenarlos en cuanto a la toma de decisiones en equipo y compartir tareas .

Proponer programas de formación compartida en temas de legados y patrimonios familiares es otra de las metodologías que estamos tratando de imponer con muy buenos resultados, mediante el desarrollo de espacios para compartir entre algunos miembros de distintas familias empresarias como es el caso del próximo seminario de Formación de Propietarios en la Empresa Familiar que planificamos el próximo 18 al 21 de Noviembre de 2013 en Bogotá, con la participación de familias de varios países de la región y conferencistas nacionales e internacionales.

Las anteriores son tan sólo algunas reflexiones sobre el tema de formación o plan de carrera de los hijos en la Empresa Familiar; una buena mezcla de trabajo externo e interno, al igual que una capacitación en dirección en instituciones de filantropía de las familias bajo la supervisión de los miembros externos de la Junta Directiva que adicionalmente son estrategias usuales de muchas de las familias empresarias, todas enfocadas en generar un mayor compromiso y continuidad de los miembros de las familias con su legado familiar empresarial y patrimonial.


*Asesor y conferencista. Experto en temas de patrimonios, legados familiares y empresariales.
Autor del libro: Dinastías familiares, legado y riqueza.
Creador del Modelo de Consolidación de las Dinastías Familiares.
rauls@fcwpc.com