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Opinión

  • | 2018/11/15 00:01

    Caer con estilo

    Ante las permanentes dificultades experimentadas por el sector empresarial, una de las habilidades más complejas de conseguir es la capacidad de liderazgo.

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Hay una escena maravillosa del cine de la película Toy Story que seguro todos ustedes recuerdan: Woody, retado por el recién llegado Buzz Lightyear, pone a prueba su supuesta capacidad para volar. Después de varias maniobras acrobáticas, el nuevo juguete de la manada finalmente cae de manera perfecta. Desconcertado Woody dice: ¡Eso no es volar, es caer con estilo!

Ante las permanentes dificultades experimentadas por el sector empresarial, una de las habilidades más complejas de conseguir es la capacidad de liderazgo enfocada a articular, a tiempo, los correctivos necesarios para hacer los ajustes que lleven a las organizaciones a sus justas proporciones.

La trampa del crecimiento, ha sido a lo largo de la historia empresarial, una de las mayores causantes del drenaje de la caja y de la pérdida constante de rentabilidad. En pos de ganar participación de mercado, las empresas se someten frecuentemente a una cadena intermitente de malas decisiones que los llevan a un crecimiento desmedido, muchas veces a pérdida, poniendo en riesgo lo construido durante mucho tiempo.

En estos escenarios, el ego de los equipos de gerencia entra en juego nublando la racionalidad de sus decisiones. Una y otra vez, equipos “experimentados” ceden ante las tentaciones de la competencia y se suben al vagón de un tren sin freno que los lleva a utilizar la caja restante, no para garantizar la viabilidad futura de su producto, ese que los hizo exitosos, sino para seguir apareciendo en la prensa de negocios como empresas de gran crecimiento.

La historia cuenta con pocas cabezas capaces de liderar la racionalidad de sus equipos. En momentos en donde las finanzas empiezan a flaquear y la información macroeconómica soporta la aparición de ciertos nubarrones, de manera casi infantil, el ser humano se aferra a los milagros y toma decisiones que son más cercanas al aparato digestivo.

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En esos precisos momentos, desafortunadamente, a pesar de que individualmente cada líder de área funcional tiene bien calibrada la dificultad de la aparición de un milagro, cada quien defiende la viabilidad y permanencia de su puesto, y aportan poco desde lo colectivo al armado de una decisión racional que haga sentido para la compañía como un todo.

Cuando Alan Mulally aceptó ser CEO de Ford en septiembre del 2006, el escenario de la automotriz no podía ser más caótico. Las pérdidas trimestrales se contaban por billones, la acción había caído a su máximo histórico, la estructura no reflejaba nada diferente a conflictos internos, política y burocracia, y la empresa perdía dinero, con excepción de su unidad europea, con cada vehículo que vendía.

Mulally, quien había hecho su merecida fama como salvador de Boeing, logró en pocos meses construir un equipo gerencial, que a través de un sencillo pero exigente sistema de gestión, obligaba por primera vez en décadas a Ford a enfocarse en lo que fuera el emblema de la marca: su producto.

Ford se había desconectado de un consumidor que con la crisis energética, y el aumento de los precios de la gasolina, había migrado hacia carros compactos de bajo consumo y diseños modernos.

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En pocos meses consiguió la caja necesaria para negociar con los sindicatos, hacer los recortes necesarios,y  alivianar la operación, enfocando todos y cada uno de los esfuerzos organizacionales a poner la ingeniería y la creación de producto en el centro de la compañía.

En Colombia varias industrias rememoran la problemática. Estructuras inmensas, burocráticas, armadas por silos de egos que a pesar de sus esfuerzos por recortar costos, olvidan al consumidor y dejan de invertir en los productos que fueron los que desde el comienzo les dieron su ventaja competitiva.

Las industrias de contenido, hoy en el foco de importantes restructuraciones tienen una lección inmensa en el modelo de liderazgo de Mulally: La única forma de reconquistar el rating es dedicar cada ahorro que se haga en la estructura y cada peso recuperado en la caja, para dedicárselo a la inversión en producto.

El ser humano no ha cambiado tanto. Seguimos siendo grandes consumidores de productos innovadores, diferentes, únicos. Aquellas compañías que han logrado construir culturas que se enfocan obsesivamente por tener el mejor producto, seguirán estando a la vanguardia de nuestras preferencias. Aquellos que prefieren usar su caja como mecanismo para promocionar productos mediocres, tienen contados sus días: el consumidor no es estúpido.

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