Opinión

  • | 2018/11/24 00:01

    Cada etapa trae su “propio afán”

    El esfuerzo del personal comercial debe ser distinto en cada una de las fases del ciclo de vida del producto o servicio y el afán por los resultados no debe comprometer el sano crecimiento de la empresa.

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El ciclismo, un deporte tan apreciado por nosotros, nos deja muchas enseñanzas acerca del comportamiento estratégico de los equipos en las grandes carreras. En el terreno plano los corredores se van turnando para “cortar el viento” sobre todo a su líder. En la montaña, algunos de los ciclistas se esfuerzan por establecer el ritmo e ir haciendo el camino “más fácil” en el difícil ascenso. En la contrarreloj se produce un manejo efectivo de la velocidad para poder gestionar el tiempo promedio de todo el conjunto o del individuo. La diferencia entre ganar y perder se decide en la mayoría de las ocasiones por la positiva gestión del aporte de cada uno de los integrantes en el momento y contextos oportunos.

En el campo de las ventas esta debería ser una lección para aplicar constantemente. Las organizaciones invierten mucho dinero y tiempo para administrar a sus vendedores pero muy pocas tienen en cuenta que es necesario gestionar el esfuerzo de manera cambiante a través de los distintos periodos del ciclo de vida del producto y/o del negocio.

Estas variaciones, y la versatilidad que deben exhibir los directivos, están relacionadas con aspectos tales como: el papel de estos individuos o de terceros involucrados en la comercialización, el tamaño del equipo, su grado de especialización en distintas actividades y la manera en que distribuyen su trabajo y su tiempo en estas mismas respecto a sus clientes y productos. Todos estos factores tienen una incidencia crítica puesto que determinan la manera en que la empresa responde realmente a las oportunidades que presenta el mercado y a las acciones que se desarrollan en su industria.

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Introducir cambios en las estructuras comerciales no es fácil pues existen diversos intereses, no solo por parte de la compañía, sino igualmente de sus clientes y de los mismos vendedores. Todo ello hace que muchas organizaciones tan solo introduzcan modificaciones cuando no están cumpliendo con sus metas o cuando las estrategias de los competidores así lo obligan.  

Ante un entorno que cambia constantemente, hay que ser mucho más proactivos. Es importante reconocer que las cosas son distintas en la introducción, el crecimiento, la madurez y el declive y que estas fases no son mutuamente excluyentes e incluso algunas empresas presentan atributos de más de una de ellas simultáneamente.

Otras pasan por las cuatro de manera secuencial, pero cuando la tecnología o los gustos de las personas cambian, esto incide notablemente en la actividad comercial y es necesario más que nunca ser flexibles en la gestión afectando la mencionada continuidad.

Muchas investigaciones demuestran que las compañías que modifican sus estructuras acordes con los tramos del ciclo de vida por los que pasa su oferta, son más exitosas que aquellas que no lo hacen.

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En la introducción, por ejemplo cuando se lanza un nuevo producto, una etapa de muy altos costos de penetración, de comunicación, de distribución y que presenta ventas y utilidades bajas, hay que tomar decisiones muy estratégicas en cuanto a si tener vendedores propios o incluso “tercerizar” esta importante labor. Si se decide tener una estructura propia, hay que prestar mucha atención a su dimensionamiento y a las actividades concretas que se deben llevar a cabo para poder abordar el mercado convenientemente.

En el crecimiento, se debe ir posicionando la oferta al igual que esforzarse por ganar participación pero la competencia ya ha reaccionado. La compensación y la motivación deben modificarse y los problemas de tamaño del equipo se vuelven críticos. Hay que decidir si se invierte en la especialización del mismo.

La madurez trae consigo una estabilidad en los resultados y también una competencia muy intensa en la que es importante fidelizar a los clientes realizándoles mucho mantenimiento. No perder participación y tratar de diversificar la oferta se impone. Por otra parte se debe buscar más intensamente la efectividad nombrando gerentes de cuentas y asignando adecuadamente los recursos para los vendedores haciendo que sean más rentables, probablemente utilizando personal o técnicas menos costosas (en donde el soporte tecnológico es significativo).

Finalmente, en el declive, y producto de los gustos de los clientes y del uso incremental de la tecnología, la oferta entra en obsolescencia y posiblemente sea necesario reducir el tamaño del equipo y buscar formas más rentables de dar cobertura.

En una próxima columna analizaremos la manera en que una empresa en introducción, al preocuparse exclusivamente por ingresar su innovación al mercado pues confían demasiado en su capacidad para desarrollarla, posiblemente no dispongan de las habilidades para comercializarla y ello puede ser debido a la carencia de estrategias efectivas de dirección de sus vendedores en esta fase y a un interés desmedido por lograr resultados cortoplacistas, es decir, ventas inmediatas.

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