Barcelona FC: El modelo gerencial de Laporta

Al margen de la gran pasión que despierta el fútbol a nivel mundial, y de las cifras astronómicas que mueve el negocio, la realidad es que, con escasas excepciones, la mayor parte de los equipos viven con cifras en rojo.

Los números confunden y con razón: es de los pocos negocios en donde la plata generalmente se queda en manos de unas pocas estrellas y de los agentes que los representan. Los equipos, desafortunadamente, no han sabido hacer buen uso de estos ingresos y salen inmediatamente de “shopping” gastándose lo que recibieron y mucho más, destinando el resto de los ingresos al manejo operacional de equipos que viven a gatas para pagar la nómina.

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Si esto sucede a nivel internacional, el caso de la liga local da pena. Es una liga pobre, con unas pocas hinchadas que valen la pena y cuya fidelidad a la hora de asistir al estadio varía al son de como el equipo se desempeña; con malas estructuras para alimentar la cantera, un pésimo manejo de sus marcas y su merchandising (negocio millonario en otras ligas), unos patrocinadores muy débiles a la hora de sacarle fruto a su inversión y un sistema de derechos de televisión de replay.

Este capítulo es único en el mundo, de altísima creatividad en su modelo de repartición y de escasos réditos para los equipos, sobre todo para aquellos que jalan el rating y que se cuentan con una mano. El gran ganador de este modelo ha sido Win Sports y sus socios, que dieron jugosas ganancias el año pasado, y que es entre otras el que pone los horarios del futbol Colombiano, mientras los equipos ven a su hinchada quedarse plácidos en sus casas viendo el partido en vez de estar llenando los estadios como debería ser.

La Dimayor maneja un modelo muy peculiar de repartición, que atiende por igual a equipos grandes y pequeños, cuando los equipos que verdaderamente hacen el rating se ven castigados por vía doble: ni  la gente va al estadio, ni reciben de manera proporcional y equitativa su capacidad para generar rating.

Finalmente los gobiernos locales tampoco aportan. Alquilan estadios costosos y mal equipados, con sistemas de seguridad insuficientes, sin protección alguna para que las barras bravas hagan de las suyas, limitando contractualmente cualquier posibilidad de que el equipo de turno maneje esquemas de mercadeo que hagan de la ida al estadio un entretenimiento memorable, esto para no mencionar su incapacidad para controlar la piratería y para poner en su sitio a las barras bravas.

Parecería ser un sistema perverso al que no han llegado, salvo contadas excepciones, modelos de gestión sofisticados que se manejan en el sector privado y que son el día a día de las grandes corporaciones, al menos de las más rentables.

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Por eso sorprende el modelo impuesto por Joan Laporta (expresidente del Barcelona) que no solo cambió en 180 grados las cifras del club, sino que dejó sentados parámetros de gestión que han sido incluso copiados en el sector corporativo y que hoy se mantienen.

Laporta llegó al liderazgo del club como el más acérrimo crítico de la gestión de Alfons Godal que tenía al club en la ruina. Sus críticas, bajo la plataforma “Elefante Azul” que se oponían a los fichajes excesivos, dieron frutos finalmente en el 2003. Recibe así al club más endeudado de España con EU230MM y EU164MM en pérdidas. La historia es fascinante: No sólo deja al club a su retiro en el 2010 con un palmarés histórico de triunfos deportivos, y un nuevo estilo de juego que llega con la incorporación de Guardiola, sino además con  un modelo de negocio estructurado.

Laporta construye un modelo que tenía lo deportivo, lo económico y lo  social como sus pilares, una estructura organizacional liviana con salarios altamente variables, joven y muy comprometida, un sistema de fichajes que mezcló estrellas (siendo Ronaldinho Gaucho el primero) y talento de la cantera, un sistema de compras transparente y por licitación, y finalmente un modelo de contratos con los jugadores con menos sueldos fijos y alicientes importantes por resultados.

Adicionalmente restructuró el sistema de patrocinios, aumentó el precio de los abonos, aumentó el número de socios e invirtió decididamente en el tema social siendo el mayor vocero del programa violencia cero que trataba de erradicar a los violentos de los estadios invitando de nuevo a que fuera un espectáculo familiar.

Finalmente, Laporta logró trasladar todo este proyecto a un modelo de gestión sencillo, medible, bajo un cuadro de control que permitía hacerle seguimiento diario a cada uno de los indicadores críticos y que se volvió religión dentro del Barca.

Sí se puede. A los fanáticos de la gestión deportiva les recomiendo el libro “Goal de Ferran Soriano” quien fuera el VP de Economía y Operaciones en la etapa Laporta y que dejó plasmado su modelo que por supuesto fue luego replicado por muchos otros de los grandes equipos.

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El fútbol es de lejos nuestra mayor afición. No hay derecho que el tema de gestión solo esté en la cabeza de unos pocos equipos locales.