Opinión

  • | 2019/03/14 00:01

    Años de perro

    El ritmo furioso de la adopción tecnológica y la innovación está acortando el ciclo de vida de las empresas y obligando a los ejecutivos a tomar decisiones y comprometer recursos mucho más rápidamente.

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Si bien el título de este artículo podría bien hacer alusión al caos institucional que se abre bajo el mecanismo de objeción recientemente ejercido por el presidente Duque frente a la reglamentación de la ley estatutaria de la JEP (terrible bajo mi óptica), la verdad es que más bien hace relación a la dinámica y velocidad del cambio y la forma, como en general en todos los ámbitos, lo estamos enfrentando como sociedad.

Para darnos una idea, pasaron más de 50 años desde que se inventó el teléfono hasta que la mitad de los hogares estadounidenses tenían uno. A la radio le tomó 38 años para atraer a 50 millones de oyentes. Facebook construyo 6 millones de usuarios en su primer año y ese número se multiplicó 100 veces en los siguientes cinco años. En 2009, dos años después del lanzamiento del iPhone, los desarrolladores crearon alrededor de 150.000 aplicaciones. Para 2014, ese número había alcanzado los 1,2 millones y los usuarios habían descargado más de 75.000 millones de aplicaciones, más de diez por cada persona en el planeta. WeChat, el servicio móvil de mensajes de texto y voz de China, tiene ya más de 1.000 millones de usuarios, base construida en menos de 7 años, un año de perro.

El ritmo furioso de la adopción tecnológica y la innovación está acortando el ciclo de vida de las empresas y obligando a los ejecutivos a tomar decisiones y comprometer recursos mucho más rápidamente. Indudablemente el factor tiempo no solamente se volvió un activo empresarial invaluable, sino que evidentemente cambió: los ejercicios de planeación de corto plazo ya no son anuales sino trimestrales. Un año, es ya largo plazo al ritmo como se están gestando los cambios y sus consecuentes amenazas y oportunidades.

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Lo anterior no debería ser un problema, pero lo es. El ritmo de lanzamiento de nuevos productos y de adopción de nuevas tecnologías, agarró desafortunadamente con los pantalones abajo a una gran cantidad de organizaciones, incluidas las gubernamentales (sobre todo las gubernamentales), que siguen diseñadas bajo modelos jerárquicos paquidérmicos, que fueron útiles en épocas que admitían su ineficiencia, pero obsoletos ante los retos que impone el tren de cambio.

La receta aplicada generalmente es la equivocada: restructuraciones masivas y eliminación de líneas completas de gerencia adobadas con un discurso de innovación y vocación de riesgo que no son capaces de articular en la práctica porque el modelo mental sigue avalado por los mismos procesos. En la práctica, modelos que dependen de la alta gerencia y sus ineficientes comités para revisar una y otra vez decisiones que deberían validarse sobre el terreno y no en un powerpoint y que cuando salen, ¡ya para que!.

Lo anterior no desestima la utilidad de las jerarquías. Estas fueron diseñadas para que una vez pasada la etapa del emprendimiento, y una vez validado el éxito de un producto, le permitieran a la organización en crecimiento gerenciar los procesos de planeación, presupuestación, definición de roles, contratación, despidos y medición de resultados.

El problema es tratar de la noche a la mañana de maniobrar con organizaciones del tamaño del Titanic, para convertirlas en máquinas rápidas con la flexibilidad y resiliencia que demanda un mercado convulso que necesita de equipos multifuncionales articulados para maniobrar en la tempestad. Cambiar estos trasatlánticos está probado: ¡no funciona!

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En su libro Accelerate, John Kotter, el famoso profesor de la escuela de negocios de Harvard y especialista en Cambio, explica en detalle un modelo que viene aplicando con éxito y que él ha denominado organización dual. Esta no es otra cosa que mantener vigente la estructura jerárquica para administrar los procesos tradicionales, pero permitiendo la existencia de una organización paralela de equipos multifuncionales y autoregulados encargados de liderar proyectos especiales que son en la práctica los que lideran la innovación y garantizan por ende el futuro de la organización.

Esta estructura paralela es realmente un ejército de voluntarios con claras dotes de liderazgo, credibilidad e influencia interna, que movidos por una visión de cambio compartida y por el disfrute y reconocimiento de sacar adelante su misión, se articulan para modelar un producto, un servicio, o cambiar un proceso específico.

Estos equipos se distancian de la jerarquía por su modelo de aceleración que en la práctica tiene varios diferenciales fundamentales.

De un lado un enorme sentido de urgencia frente a una oportunidad específica: La pasión y la necesidad de sacar el proyecto ágilmente son el pilar del emprendimiento una vez impulsados por la alta gerencia.

Es una coalición sin jerarquía que incluye voluntarios con destrezas de liderazgo y gerencia de todas las áreas funcionales.

Manejan sistemas de comunicación diferenciales que tienden a volverse virales frente a su estrategia y que tienen una rápida adherencia por parte de toda la organización.

Tienen una enorme capacidad para celebrar los triunfos tempranos que benefician a la organización y que avalan proyectos estratégicos impulsados por la alta gerencia.

La clave del modelo dual, es que la transformación cultural se empieza a gestar de abajo hacia arriba y no al revés. La eficacia de estas coaliciones hace que rápidamente todos queramos ser parte de ellas o copiar su modelo de trabajo. Su impacto y capacidad de logro seduce poco a poco convirtiendo incluso a los grandes defensores de las jerarquías.

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