ADN de las Juntas Directivas Modernas

La Junta Directiva es tal vez, en el contexto empresarial colombiano, el órgano que ha tenido una mayor transformación en cuanto a estructura y funcionalidad se refiere. Al margen de sus responsabilidades legales, que tienen hoy implicaciones jurídicas de alta exposición (vulnerabilidad para ser exactos), es su operatividad la que se ha transformado de una manera más relevante. Las Juntas en Colombia fueron un “honor” al que se daba acceso como si del ingreso de un club social se tratara.

Hoy la Junta Directiva, en línea con una economía global que no admite errores, ha migrado a ser, ya no el órgano fiscalizador de la gestión gerencial, sino el órgano asesor que apoya el crecimiento, estudia y avala la estrategia y acompaña el desarrollo y la sucesión del grupo Directivo.

En Colombia era muy poco usual atraer miembros de Junta Directiva a través de servicios profesionales de reclutamiento ejecutivo. Las razones eran muy claras y desafortunadamente precarias frente a la óptica que anima la importancia de estos cuerpos colegiados:

De una parte, los niveles de compensación de los miembros de Junta eran (siguen siendo) ridículos frente al mercado internacional, y no estoy hablando frente a la media Norteamericana (US$280.000 anuales) estoy hablando de una media Latinoamericana de US$60.000 cuando en Colombia no llegamos a los US$30.000 (y eso incluyendo grandes empresas). Hay miles de empresas en Colombia que salen de este tema con US$500 por Junta y un buen almuerzo que no se compadece ni con el tiempo invertido ni con el riesgo patrimonial y que por lo tanto “no da” para pagar un tercero que apoye.

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Las Juntas en Colombia de otra parte eran un colegiado de generalistas. Grandes nombres (generalmente hombres) de muchas canas y experiencia gerencial que típicamente  llegaban tarde a la información (se les daba en Junta) y que tenían por lo tanto poco tiempo de estudio y menos tiempo para digerir los problemas y hacer las preguntas adecuadas o aportar con ideas válidas a ser desarrolladas.

Era un club de amigos que avalaban generalmente decisiones ya tomadas y le guardaban la espalda al Presidente de turno o al dueño en caso de ser una empresa familiar. Afortunadamente se empieza a ver un cambio profundo (ya era hora), que para que funcione debe integrar varios elementos:

 1. Estructura: La Junta  debe ser un grupo mixto de especialistas y de generalistas. La dinámica competitiva actual necesita contar, a nivel estratégico, con una combinación de miembros que garanticen experiencia probada en áreas del conocimiento específicas  (finanzas,mercadeo,recursos humanos, internacionalización, operaciones,legal,etc) en donde se pueda apoyar estratégicamente la alta gerencia. Debe además ser una junta diversa en género y edad, que introduzca las nuevas tendencias, con miembros externos, independientes y habilitados para opinar y debatir con sinceridad.

2. Estrategia:La Junta no es un ente para dar aval a las decisiones ya tomadas por la alta gerencia. Es un órgano que reta constantemente la estrategia organizacional, que trae a la mesa nuevos temas de discusión producto de conocer el ámbito competitivo y que lleva a la organización a entrar en océanos azules que apalanquen la experiencia y la habilidad organizacional.

3. Seguimiento: La Junta debe hacer hincapié en el cumplimiento de los derroteros estratégicos allí tomados, pero no es un órgano de auditoría que dedica su tiempo a coadministrar. Debe ser inquisitiva frente al cumplimiento del presupuesto, pero sobre todo tener acceso libre a la información que garantice que se lleven a la reunión preguntas concretas que aporten a mejorar la productividad del equipo gerencial.

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4. Manejo del Riesgo: La Junta debe estar atenta al mapa completo de riesgos de la organización. Nunca en la historia gerencial las organizaciones han sido tan vulnerables no solo a los riesgos operacionales y legales, sino además a los reputacionales que deben siempre ser de la órbita de análisis del ente superior.

5. Operatividad: La junta debe velar por el cumplimiento de las políticas, los procedimientos y los procesos organizacionales y ser el guardián en el cumplimiento de los valores corporativos. No es un órgano de auditoria, pero si de vigilancia suprema del cumplimiento de las normativas internas. Es el máximo guardián de la cultura interna.

6. Sucesión: Finalmente  y más que nunca, la Junta debe revisar el plan de sucesión interno,  identificar los potenciales sucesores de la alta gerencia y garantizar que exista una política de desarrollo que tenga en la banca a los futuros líderes de la organización. Más que probado está que hoy se gana cuando se cuenta con el talento adecuado. Hoy nadie se puede dar el lujo de manejar un siniestro de liderazgo.

Nunca ha sido más relevante contar con el grupo asesor adecuado. Sin embargo, de nada sirve tener a los mejores cerebros, si no se les da el espacio y se tienen los mecanismos idóneos para que esta Junta opere como es debido. Ya no es un lujo, es de vida o muerte!

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