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Opinión
Motivación de familiares no vinculados al negocio familiar
La verdadera unidad y compromiso genuino de aquellos que no trabajan en el negocio se basan, no solo en vínculos económicos, sino también en profundos lazos afectivos y una cultura común.
Dinero
28 de marzo de 2012
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El éxito del negocio familiar está directamente relacionado con la unión de la familia entre sí, y de la familia con el negocio, por un lado, y, por otro, con el compromiso que aumenta la fuerza de la unidad familiar. Además, estos dos elementos, unidad y compromiso, se convierten en una de las ventajas competitivas de las empresas de familia en la medida en que los dueños trabajan con pasión por su empresa, e impregnan de este espíritu a los empleados de la compañía, transmitiéndoles también la cultura de la familia. Todos estos aspectos están explicados y contemplados en Gallo, M.A. Cappuyns, K. (2004). Miembros de la familia que no trabajan en la empresa familiar: como incrementar su “Unidad” y “Compromiso”. Cátedra Empresa Familiar IESE, WP. Septiembre 2004.
Bien es sabido que las familias empresariales aumentan de miembros con el paso del tiempo, bien sea por matrimonios o por descendencia directa y, a su vez, la propiedad se aleja cada vez más de la administración. Al alejarse la propiedad de la administración, la familia tiende a disminuir sus vínculos con la empresa. Si esos vínculos no se mantienen de alguna manera, las empresas familiares tenderían a su desaparición.
La familia empresaria transgeneracional es entonces, de alguna manera, el producto de la unión y el compromiso de todos los accionistas, trabajen o no en la empresa familiar. Conseguir el compromiso de los miembros de la familia que trabajan en la empresa, o que de alguna manera participan en su administración o en su gobierno, es mucho más fácil que el de aquellos alejados del trabajo día a día, o del gobierno corporativo.
La verdadera unidad y compromiso genuino de aquellos que no trabajan en el negocio se basan, no solo en vínculos económicos, sino también en profundos lazos afectivos y una cultura común que hacen que sea una comunidad única (Gallo, M.A. y Melé, D. 1998. Ética en empresa familiar: Texto y Casos. Estudios y Ediciones, 2da edición (2004).
Esa unidad y compromiso están directamente relacionados con el esfuerzo que los socios están dispuestos a hacer en beneficio de la compañía, su lealtad hacia la empresa y el idealismo con el que se mira el futuro de un negocio multigeneracional. Los autores mencionados al inicio miden las variables anteriores en diferentes grupos de accionistas que no trabajan en el negocio, y proponen ciertos elementos para incrementar la unidad y el compromiso a través del esfuerzo, la lealtad y el idealismo.
Entre las recomendaciones que se dan para incrementar la unidad y el compromiso de los socios no activos en los negocios, mencionan las siguientes:
Hacer un plan común para alcanzar un futuro deseado. Un plan que inspire idealismo en todos los miembros de la familia y que incluya no solo temas de empresa sino de familia.
Organizar un Protocolo Familiar. Un conjunto de reglas que establezcan las relaciones apropiadas de la familia con el negocio, el gobierno corporativo, la compra y venta de acciones, etc.? Realizar reuniones familiares que sirvan el propósito de incrementar la lealtad y el idealismo de la empresa familiar.
Establecer una “carta” en la que se informe periódicamente no solo asuntos importantes de negocio sino temas fundamentales de la familia
Tener un CEO (Chief Emotional Officer) en la familia. Así como en el negocio hay un CEO (Chief Executive Officer), la familia también debe tener una persona que ayude a resolver temas familiares (CEO).
Señor empresario familiar: trate de mantener los vínculos de la familia que no trabaja en el negocio. Su esfuerzo no será en vano y con seguridad que la lealtad, el idealismo familiar y la unidad se pueden mantener. Muchas familias transgeneracionales lo han hecho. ¿No cree que usted puede hacerlo también?
Bien es sabido que las familias empresariales aumentan de miembros con el paso del tiempo, bien sea por matrimonios o por descendencia directa y, a su vez, la propiedad se aleja cada vez más de la administración. Al alejarse la propiedad de la administración, la familia tiende a disminuir sus vínculos con la empresa. Si esos vínculos no se mantienen de alguna manera, las empresas familiares tenderían a su desaparición.
La familia empresaria transgeneracional es entonces, de alguna manera, el producto de la unión y el compromiso de todos los accionistas, trabajen o no en la empresa familiar. Conseguir el compromiso de los miembros de la familia que trabajan en la empresa, o que de alguna manera participan en su administración o en su gobierno, es mucho más fácil que el de aquellos alejados del trabajo día a día, o del gobierno corporativo.
La verdadera unidad y compromiso genuino de aquellos que no trabajan en el negocio se basan, no solo en vínculos económicos, sino también en profundos lazos afectivos y una cultura común que hacen que sea una comunidad única (Gallo, M.A. y Melé, D. 1998. Ética en empresa familiar: Texto y Casos. Estudios y Ediciones, 2da edición (2004).
Esa unidad y compromiso están directamente relacionados con el esfuerzo que los socios están dispuestos a hacer en beneficio de la compañía, su lealtad hacia la empresa y el idealismo con el que se mira el futuro de un negocio multigeneracional. Los autores mencionados al inicio miden las variables anteriores en diferentes grupos de accionistas que no trabajan en el negocio, y proponen ciertos elementos para incrementar la unidad y el compromiso a través del esfuerzo, la lealtad y el idealismo.
Entre las recomendaciones que se dan para incrementar la unidad y el compromiso de los socios no activos en los negocios, mencionan las siguientes:
Hacer un plan común para alcanzar un futuro deseado. Un plan que inspire idealismo en todos los miembros de la familia y que incluya no solo temas de empresa sino de familia.
Organizar un Protocolo Familiar. Un conjunto de reglas que establezcan las relaciones apropiadas de la familia con el negocio, el gobierno corporativo, la compra y venta de acciones, etc.? Realizar reuniones familiares que sirvan el propósito de incrementar la lealtad y el idealismo de la empresa familiar.
Establecer una “carta” en la que se informe periódicamente no solo asuntos importantes de negocio sino temas fundamentales de la familia
Tener un CEO (Chief Emotional Officer) en la familia. Así como en el negocio hay un CEO (Chief Executive Officer), la familia también debe tener una persona que ayude a resolver temas familiares (CEO).
Señor empresario familiar: trate de mantener los vínculos de la familia que no trabaja en el negocio. Su esfuerzo no será en vano y con seguridad que la lealtad, el idealismo familiar y la unidad se pueden mantener. Muchas familias transgeneracionales lo han hecho. ¿No cree que usted puede hacerlo también?
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