A cultivar equipos

A los 44 años, en su oficina de Bogotá, Pablo Casabianca decide día a día el futuro de una de las empresas líder en el mundo en protección de cultivos y semillas. Es el Gerente General de Syngenta para la Región Andina, Caribe y Centro América. Esto significa que de él depende el desarrollo del negocio en 20 países.

En su hoja de vida figura como único título universitario su grado como administrador de empresas del Colegio de Estudios Superiores, CESA. No hay postgrado, ni doctorado, pero sí una amplia experiencia en distintos países del mundo que le permite hablar, antes de haber cumplido medio siglo de vida, con la serenidad de quienes a los 60 años miran hacia atrás y se sienten a gusto.

Después de trabajar en Brasil, Estados Unidos, Ecuador y Polonia, ha aprendido que las buenas herramientas para liderar equipos sirven por igual en las diferentes culturas. Su estrategia básica para liderar seres humanos es entender que la comunicación y las relaciones uno a uno son fundamentales y que el verdadero líder es quien asume y cumple su rol sin confundir el trabajo con la figura.

Cree en el liderazgo. De hecho, acaba de llegar de Washington en donde asistió a un curso sobre el tema y cuenta cómo las tendencias están cambiando en el mundo. “En el curso nos mostraron cómo la gente que había sido muy exitosa en el 90, no podía serlo con la misma fórmula desde el año 2000 en adelante. Yo estaba con personas de los cinco continentes y a uno le queda como sensación que el papel de un líder hoy en día está solo y exclusivamente centrado en: “con los recursos dados, obtener los mejores resultados posibles”. Su trabajo es básicamente, formar equipos, sin importar que sean las personas más talentosas, pero crear equipos eficaces y eficientes”.

¿Qué papel juegan allí entonces, el conocimiento y la tecnología?
El conocimiento y la tecnología están disponibles en cualquier momento y son fácilmente accesibles. Uno tiene muchos frentes para poder investigar: internet, consultorías, la academia, publicaciones. Si uno quisiera saber sobre algo, puede traer a la persona o a un equipo que conozca algo en particular. No necesariamente hay que contratar a una persona que estudió en Estados Unidos, que lleva 10 años trabajando en el tema. Hoy en día el acceso a la información es 10 veces más rápido de lo que era hace 10 años.

¿Y esto sucede incluso en una compañía como Syngenta en donde la investigación y la especialización pueden ser fundamentales?
El debate es el balance que uno puede tener entre personas que tengan toda la experiencia y el conocimiento, y personas nuevas y jóvenes que puedan retar el paradigma. Es desde allí que me refiero al liderazgo, a la habilidad que tiene un líder para juntar a las personas correctas, en el lugar correcto, para el objetivo correcto. Pareciera que hoy en día ese es el tema en el liderazgo, no hay nada más. Y el papel del líder está en saber comunicar y explicar la estrategia a todas las personas de la compañía.

¿Qué estrategia tiene usted?
En Syngenta tenemos en este momento una estrategia de crecimiento. Tenemos una operación en 20 países que manejamos desde esta oficina, lo que hace un poco complejo poder interactuar con todas ellas. Sin embargo, durante los últimos dos años, puedo decir que interactué uno a uno con el cien por cien de la organización. Por lo menos una vez.
Tuve la oportunidad de conversar con personas que están en Jamaica, República Dominicana, en Trinidad Tobago, Colombia, Ecuador, Perú, Venezuela, Panamá, Costa Rica, Nicaragua, Guatemala, Salvador, Honduras, más las islas del Caribe, por lo menos una vez uno a uno. Genero un espacio en donde la persona es la dueña del tiempo y de las preguntas que quiera hacer y yo trato de responderlas. Creo que esa es una forma de desmitificar la figura del líder. Yo me centro más en el papel del líder que en la figura del mismo. Cuando uno investiga un poco el tema del liderazgo, siempre termina en personas. Yo, después de estar trabajando ya 23 años, 8 años por fuera de Colombia, en Estados Unidos, Brasil, Europa, México y en otros países del área andina, he notado que lo verdaderamente importante es el rol del líder, no la persona en sí. Cuando uno deja de ser protagonista y el protagonista es el rol, empieza uno a notar cambios importantes en las personas.

Por ejemplo
En las reuniones uno a uno que he tenido, la primera vez que lo hice en esta organización, hace tres años, la mitad de la gente se asustó. Las personas no sabían si las iba a botar, si las iba a regañar, a promover, etc. Cuando uno comienza el diálogo y la persona es dueña del tiempo y de las preguntas, allí uno está ejercitando el papel del líder. Y cosas simples, como por ejemplo, en vez de hacer el encuentro en la oficina de uno, uno va al lugar de la otra persona, o la invita a tomar un tinto, o crea un almuerzo en un lugar en donde la persona se siente tranquila y no atemorizada por la figura. Eso comienza a generar confianza de las personas hacia sus líderes, y creo yo, es el ingrediente mágico. Uno puede hablar, puede contarles muchas cosas a las personas, pero al final del día lo importante es que confíen.
Creo que otro papel fundamental del líder es el tema de la justicia y la equidad. Eso en ningún momento significa debilidad en la toma de decisiones.

¿Cómo logra eso?
Es muy difícil. Eso se logra con años y años y años, y posiblemente, errores, y errores y errores. Un líder tiene que estarse mirando al espejo todo el tiempo. Estas posiciones de liderazgo en las organizaciones tienden a ser posiciones donde uno está muy solo. Entonces, uno tiene que comenzar a generar procesos alrededor de uno mismo, en donde uno pueda comprobar, verificar y ver sus errores. Para eso hay técnicas. Hoy en día está muy de moda el coaching. Si uno está en las manos correctas, con un coach profesional, certificado, con muy buena experiencia, uno logra cosas increíbles.

¿Usted lo ha hecho?
Sí, yo comencé hace dos meses un proceso de coaching con una persona con muchísima experiencia.

¿Y hasta el momento qué resultados ha obtenido?
Es muy interesante verse al espejo.

¿Qué ha visto?
Cosas que no pensé que tuviera, ni que fuera. Todos los procesos de coaching empiezan con un proceso de retroalimentación, donde generalmente lo que resulta es que uno se ve más duro a uno mismo de lo que otras personas lo ven. Esa es la primera sorpresa. Y el proceso de coaching le ayuda a uno a ir haciéndose una serie de preguntas y cuestionamientos hacia adelante que le ayuda fortalecer e identificarse con lo que uno quiera hacer. Y ahí estoy.

¿Qué ha sido lo más difícil para usted a la hora de armar equipos?
Saber si uno está haciendo la combinación correcta. Si uno esta siendo suficientemente objetivo para escoger a las personas. En esto uno debe darse un poquito de margen para experimentar. Porque una de las premisas básicas con las que uno comienza antes de formar un equipo, es que los candidatos que estarían disponibles, todos tendrían la competencia básica para hacerlo. En lo que estoy yo más interesado cuando formamos equipos es en ese ingrediente adicional que la persona individualmente, puede formar por el solo hecho de ser parte de ese equipo.

Por ejemplo
Estábamos haciendo un proceso de innovación de lanzamiento de productos. Obviamente el grupo principal era un grupo de mercadeo, un grupo de ventas, un grupo de desarrollo de productos. Trajimos a una persona del área de consumo para que retara el proceso en sí, la forma de pensar, una persona joven, con bastantes alas. Y esta persona, durante los cinco meses que duró armar el proyecto y tenerlo listo para implementar, luchó, pero al final se dio cuenta que plantó y dejó huellas en las demás personas del equipo. Esa es la habilidad que tendríamos todos de dejar huellas en las demás personas del equipo, frente al objetivo deseado.

Hay quienes sostienen que las empresas de hoy están contratando más personas jóvenes que mayores y que la experiencia ya no es un valor como lo era hace años. ¿Usted cree que eso es cierto?
Yo no creo que sea completamente cierto. Esta es una industria de 65 años, en la que aterrizamos. Nosotros como Syngenta tenemos 258 años de antigüedad, pero la industria en la que estamos hoy, que es la industria de insumos para la agricultura tanto en el área de semillas, como en biotecnología, como agroquímicos, es una industria que tiene 60 años. Es una industria que se está transformado a través de biotecnología. Por ejemplo partamos de ese cambio, de una tecnología química a una tecnología biológica. Pues no hay experiencia, la biología aplicada a la agricultura tiene 20 años. No es que vaya uno a conseguir PhD en biología química. Vamos a la misma velocidad en que va la tecnología. La experiencia es esa, no hay nada más detrás. Pero por otro lado, la agricultura también se ha reinventado. Uno encuentra mucho balance entre personas con experiencia, muy exitosas, personas jóvenes con menos experiencia pero un poco más de conocimiento horizontal, muchos temas y poca profundidad, que son también exitosas en agricultura.

¿Cuál es la cualidad personal que le ha permitido manejar diferentes negocios, personas?
Yo he manejado negocios en varios países y siempre prensé que la receta variaba de país a país, de geografía a geografía. Mi conclusión hoy en día es que no, eso no es tan cierto. Uno tiene que adaptarse a la cultura local, pero eso es simplemente adaptar las cosas muy básicas. El éxito radica en tener siempre una visión amplia con humildad, una habilidad de comunicación que sea vista por las personas con quien uno interactúa, no por uno mismo, y tener un sentido de justicia. La parte de visión me refiero a estar mirando siempre más allá del límite. Ese foco lo tiene que tener uno prendido todo el tiempo, independientemente de las circunstancias. Hemos hecho fusiones, integraciones, pero al final del día lo que más me llena de satisfacción con mi trabajo al mirar hacia atrás es la tranquilidad de no haber cometido injusticias, equivocaciones, sí, pero las reconocimos.

¿Cuál proceso ha sido particularmente significativo para usted?
El proceso de haberme adaptado a la cultura de Estados Unidos, en donde el único extranjero era yo. Un latino como gerente de un grupo anglosajón es un reto interesante. Yo utilice las mismas herramientas que había utilizado como gerente en Colombia.

¿Y cuáles eran?
Sentido de claridad de objetivos, comunicación muy clara, disponibilidad todo el tiempo y apertura al diálogo. Eso fue en Estados Unidos, y luego en Europa, y de allí fui a Brasil. Allí fue más difícil, porque Brasil estaba en proceso de apertura hacia el mundo y una persona que viniera de afuera a manejar 600 brasileros era un reto interesante. Pero volvemos a lo mismo, las herramientas son las mismas y uno adapta elementos locales, particulares de la cultura local.

¿Algún aspecto cultural de estos países le ha costado más trabajo?
Sí, la transparencia. Uno tiende a entender lo que ha entendido siempre. Cuando uno está interactuando con una persona y la otra persona dice: “sí, efectivamente, eso es lo que vamos a hacer”, uno asume que ese es el compromiso y que va a estar allí. Ese sí en diferentes culturas, significa diferentes cosas. Puede ser verdadero, o tal vez, o un no definitivo. Cuando estoy en una situación de esas me molesto conmigo mismo por no haber identificado que era de esa manera. Los errores de los demás son errores de los demás, cada quien tendrá que lidiar con ellos, mi trabajo como líder no es lidiar con los errores de los demás, con los míos es un trabajo de tiempo completo.

¿Cuáles son los proyectos inmediatos de Syngenta para el futuro?
Ya pedimos solicitud de registro para maíz con biotecnología propia, para el caso de Colombia. En otros países tenemos otras cosas. Syngenta está viendo cómo podemos agregar valor en la cadena agro alimenticia frente a tratados de libre comercio, frente a oportunidades locales que existen. Siempre estamos viendo formas de innovar para que el agricultor sea cada vez un mejor agricultor. Nuestro propósito como compañía es traer el potencial de las plantas a la vida. El propósito es lo suficientemente altruista como para permitirnos hacer muchas cosas. Syngenta no es hoy en día una compañía de agroquímicos únicamente. Somos la compañía numero un en esta región, consolidado también, pero somos una compañía capaz de operar en Caldas, Risaralda y Quindío, u operar en la zona de Valencia en Venezuela, en la zona de Guayas en Ecuador, etc. Tenemos habilidad para saber operar en las condiciones locales, utilizando toda la red global de información y personas, que está disponible.

¿Qué papel juega la innovación hoy en día en las empresas, pareciera que está un poco de moda el tema?
Son olas. Primero fue Ford cuando inventó su sistema de producción en línea, volumen, bajo costo. Esa fórmula duró muchos años. Luego vino calidad total, que era una variación de la misma, luego vinieron los círculos de calidad. Después, otras que han tenido que ver con innovación. Lo más curioso es que hay un grupo de empresas en el mundo reconocidas por la academia, por los inversionistas, por la industria, por los accionistas, como los lideres en innovación y son compañías que tienen unas, 10 años; otras, 100, 150 años, como pueden ser General Electric, Nokia, 3M, como queremos que sea Syngenta. Y cuando uno investiga qué hace que esas compañías hayan sido exitosas durante guerras mundiales, durante situaciones políticas adversas, y en geografías tan disímiles, uno encuentra que son empresas capaces de producir innovación en productos, servicios y procesos a través de procesos con la gente.

¿Ustedes tienen algún proceso definido para innovación?
Sí, es uno de nuestros pilares. Como Syngenta ya no tenemos misión y visión, sino propósito y ambición. Y dentro de ese esquema entra la innovación como uno de los cuatro elementos fundamentales para alcanzar nuestra ambición y nuestro propósito. Para eso existen muchos procesos. Curiosamente, cada geografía ha adaptado uno poquito variaciones locales de lo que deben ser estos propósitos, pero sí tenemos sistemas de medición y sistemas para toma de decisiones en procesos de innovación.

Muchas compañías y directores de empresas consideran que Colombia está en un buen momento. ¿Usted qué opina?
Colombia siempre ha sido una magnífica oportunidad para cualquier compañía Nosotros llegamos a Colombia como Cyba. Nunca nos hemos ido, nunca hemos dejado de invertir, nunca hemos dejado de contratar colombianos, somos exportadores de talento nacional a otras regiones del mundo. Hay situaciones particulares que hacen que uno invierta más o invierta menos. Ahora es un buen momento para invertir más. La economía está creciendo muy bien. Hay una reestructuración del estado importante que le da viabilidad al proyecto país hacia delante, hay una credibilidad en las instituciones y en la democracia. Las reglas para nosotros como compañía extranjera se aclaran cada vez más. Existen todavía temas álgidos que son temas más políticos que jurídicos, como el tema de propiedad intelectual, protección a la información, normas particulares de cada sector, pero eso no significa que uno no pueda ser exitoso y operar en ese medio.

¿Si tuviera que darle un consejo a alguien que estuviera creando empresa o dirigiendo una muy importante, qué consejo daría?
Que se desacelere un poquito, que reduzca su ambición tan rápida y a veces desmesurada por conseguir cosas. Uno encuentra personas recién salidas de la universidad, con dos, tres años de experiencia, muy buenas, pero que quieren llegar muy rápido a posiciones altas. Es bueno poner la pausa y ganar experiencia. Lo que sí es claro es que hoy se demoran menos tiempo en conseguir esa experiencia, ya no son diez años, pero tampoco son dos. Creo que es un intermedio entre dos y diez. Noto mucha ansiedad en las personas recién egresadas. Y creo que la ansiedad se vuelve un problema en el proceso de aprendizaje. Hay que darse el espacio para comete errores. Pero por otro lado, el lado positivo de las personas jóvenes, yo estoy en la primera mitad de los 40 y me ubico en ese grupo, creo que tienen una forma de enfrentar los retos, de enfrentar cosas nuevas, con una facilidad increíble. El tema de los paradigmas ya no es un problema. Alguna cosa estamos haciendo bien en la academia, en colegios y universidades, hoy son menos adversos al riesgo. Ese es un elemento que todos debemos aprender. Por eso, cuando una persona joven me pide un consejo, yo también le pido uno.

¿Y cuál ha sido el mejor consejo que le ha dado alguien joven?
Una persona de 26 años que me preguntó cuanto tiempo me demoraba en tomar una decisión y yo le dije: “puede estar entre este límite y este otro”. Y me dijo: “póngase como tarea hacerlo en la mitad del tiempo”. Ahora tomo las decisiones en la tercera parte del tiempo y se da uno cuenta que la decisión no cambia. El hecho de tomarla en menos tiempo no mejora ni empeora el índice de resultado de la decisión.