15 retos del balanced scorecard

“La creación de la estrategia es hacer bien las cosas, implementarla es hacer las cosas bien” . El Balanced Scorecard (BSC) es una metodología, no un software, que ayuda a las organizaciones a hacer las cosas bien, con un marco para medir y gestionar el desempeño de una organización. Llevar a cabo el proyecto de BSC tiene retos importantes, diferentes de comprar e implementar una tecnología que lo habilite.

Ya la mayoría de las organizaciones conocen las cuatro dimensiones planteadas por Kaplan y Norton en el BSC. La dimensión de “aprendizaje e innovación”, también llamada de capacidades, la dimensión de “procesos”, la dimensión de “clientes” y la dimensión “financiera” – que es el resultado final de las tres anteriores.

Este artículo se trata de los retos, de los temas prácticos alrededor de construir un BSC. Lo hemos escrito tras finalizar un proyecto de BSC de gran escala en una gran compañía colombiana:

Reto 1 – Hacerlo en Orden
¿Y cómo se hace un BSC? - El enfoque de desarrollar el BSC parte de definir los objetivos estratégicos del negocio y fijarlos en un mapa estratégico – donde se ponen dentro de cada dimensión del BSC y se aprecian las relaciones causa efecto. Luego se asegura que cada objetivo esté siendo medido con un indicador – o varios. Posteriormente se asigna una meta (valor numérico), a cada indicador para indicar el mínimo aceptable, la meta y el valor de superación de expectativas. Se termina por indicar las iniciativas estratégicas asociadas. El BSC es la sumatoria de Objetivos + Indicadores + Metas + Iniciativas – todo alineado.

Reto 2 - Hablar abiertamente los temas estratégicos
Algunas organizaciones consideran que la estrategia debe estar reservada para la Junta Directiva y el Comité Ejecutivo. Este paradigma hay que romperlo, la estrategia es la carta de navegación de la organización. Es difícil exigir a los empleados que desarrollen su trabajo en pos de la estrategia si no la conocen. Es difícil pedir objetivos alineados si las áreas no conocen las prioridades estratégicas. La estrategia debe ser conocida y absorbida por toda la organización. La junta directiva define el norte estratégico y la administración ejecuta. El plan estratégico necesita ser accesible.

Reto 3 - Poblar la perspectiva de aprendizaje y conocimiento
La perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento esta comprendida por 3 Capitales: Humano – con qué gente cuento para lograr mi estrategia y si es la gente adecuada. Organizacional – si la estructura actual soporta la estrategia o si está sobre o subdimensionada y Tecnológico – las herramientas tecnológicas que habilitan los procesos y si son las adecuadas. Muchas organizaciones fallan en dar prioridad a los objetivos de esta dimensión – que es primer eslabón en la cadena de dimensiones del BSC.

Reto 4 - Medir funciones en vez de procesos
Aún hay un sinnúmero de organizaciones estructuradas por funciones y no por procesos de negocio. Midiendo funciones, generalmente se medirá una actividad puntual en términos de tiempo, costo o calidad. Pero midiendo el proceso, se mide un conjunto de actividades que [generalmente] son realizadas por diferentes personas. Por ejemplo, sería mas recomendable medir [en una compra] el tiempo total desde la requisición hasta el pago, en vez de el número de ordenes de compra por persona; pues la primera involucra todo el proceso.

Reto 5 - Medir la propuesta de valor
La mayoría de las cosas que constituyen una propuesta de valor [dependiendo de la industria] tienden a no ser medias. Hay una debilidad genérica de las organizaciones para medir los intangibles o poner una medición formal a las percepciones del mercado. Una propuesta de valor puede incluir cosas como: funcionalidad, accesibilidad, conveniencia de uso, valor nutricional, confiabilidad, calidad percibida, distinción singular, percepción estratégica, practicidad, etc… Trate de recordar que al otro lado del espectro de la propuesta de valor está el precio – si se falla en articularla y medir su efectividad – la respuesta perezosa será rebajar el precio.

Reto 6 - Tener una dimensión financiera liviana
La dimensión financiera, permite hacer seguimiento a las grandes cifras financieras del negocio, – Crecimiento de Ingresos, Utilidad Económica (EVA®), EBITDA, Inversiones, Nuevos Negocios, etc. – y de esta manera ver si la estrategia definida esta dando los resultados esperados. Lo importante es que esta es una medida de resultado – cuando ya sucedió lo que sucedió. Para afectar un resultado financiero se debe iniciar en la dimensión de aprendizaje e innovación, entendiendo las relaciones causa efecto. La dimensión financiera necesita tener medidas que resuman todo en un cálculo elegante – el mejor ejemplo es la Utilidad Económica.

Reto 7 - Escoger indicadores pertinentes
Los indicadores deben ser pocos (20-30) y agregados. Lo que no se puede medir, no se puede controlar y no se puede gestionar. La escogencia de los indicadores es un ejercicio sencillo pero debe llevarse a cabo con juicio para evitar incorporar indicadores que sean muy operativos. La clave es tener un pareto 80/20, donde el 20% de las medidas provean el 80% de la información. Más a fondo, es lograr que las medidas más importantes estén asociadas al flujo de caja y a lo externo y no a los centros de costos y a lo interno. Hay fuentes de mejor práctica (www.globalbestpractices.com) para recopilar indicadores.

Reto 8 - Hacer el BSC “Balanceado”
El término “balanced” viene del balanceo entre los tipos de indicadores que se pueden asociar para medir el logro de objetivos. Las medidas son inicialmente o de resultado o de proceso. Las de resultado son el producto de algo y generalmente es difícil actuar sobre ellas (cuando todo se vendió o cuando la plata se gastó). Las de proceso representan aquellas ligadas a una actividad que si pueden afectarse para cambiar el resultado. Así mismo hay medidas internas (propias de la organización) y externas, donde se involucran clientes, proveedores y aliados. Balancearlo es tener diversos tipos de medidas. Muchas organizaciones tienen un “SC - ScoreCard”, pues solo miden temas internos y de resultado.

Reto 9 - Establecer metas desafiantes
Una vez definidos los indicadores se deben poner metas que permitan saber si se esta avanzando en la ejecución de la estrategia. Las metas deben ser retadoras. No es muy efectivo fijar metas que continúen fomentando el crecimiento vegetativo de la organización. Cuando se hace un ejercicio estratégico se busca sacudir los cimientos de la compañía para buscar lo que los haga ser diferentes y que el cliente lo perciba. En un reciente ejercicio, el presidente de una gran compañía cambió todas las metas al mínimo aceptable para fijar el tono con su grupo ejecutivo.

Reto 10 - Priorizar iniciativas
Cuando se hace una definición estratégica, generalmente las organizaciones quieren hacer muchas cosas al mismo tiempo a través de sus iniciativas estratégicas. Hervir el océano. Pero es necesario aprender a priorizar y sobre todo a renunciar a iniciativas desalineadas y que no puedan ser medibles. El “grado de avance” no es una medida real de una iniciativa, las medidas deben ser de beneficios puntuales logrados. Para priorizar, es fundamental conocer el conjunto de objetivos, indicadores y metas y ser disciplinado en la alineación.

Reto 11 - Hacer un plan de calidad de datos
Una vez el BSC entre en operación, se va a requerir la extracción, transformación, carga y calculo de datos. Datos serán convertidos en información y presentados de una manera visual a organismos de gobernabilidad como juntas y comités. En la práctica, conseguir los datos no debería ser algo que “requiera sangre”. Con un plan de calidad de datos se deben fijar las reglas de negocio que gobiernan los datos para evitar diferentes periodicidades, tipos de datos, supuestos de cálculo y otros. Reprocesos extensivos – al igual que en un proceso financiero – llevan a las personas responsables de la consolidación a la frustración y al desuso.

Reto 12 - Fomentar el trabajo en equipo para el logro de objetivos comunes
Los resultados de algo logrado en equipo en una organización tienden a sobrepasar los resultados logrados de manera individual. Las áreas de las organizaciones llegan a convertirse en silos disfuncionales, por causa de que las mediciones y los objetivos solo representan un área o función y no un conjunto de estas. Al final de la evaluación los accionistas buscan que a la empresa le vaya bien como un todo y no como área. El BSC permite que las personas vean la organización como un conjunto de elementos y no como un silo. “Nuestra cultura y sus organizaciones valoran las super-estrellas – piensen en Shakira, Juan P. Montoya, Camilo Villegas – más que los super-equipos, este si es un reto difícil de sobrellevar” dice Andrés Naranjo de PwC.

Reto 13 – Integrar el BSC con el sistema de compensación variable
Existen diversos casos de organizaciones con sistemas de compensación no atados a la [ejecución de la] estrategia. Los diferentes grados jerárquicos de la organización tienen diferentes tipos de bonificaciones, atados a factores cualitativos o a otras medidas no asociadas a la estrategia. El BSC define indicadores corporativos inicialmente, luego se lleva a nivel de área y en un tercer nivel se lleva a las personas. Al llevarlo al nivel de personas se debe integrar a la compensación variable – para que en una composición definida – las personas sean responsables de ejecutar a nivel individual, grupal y corporativo y esto sea el determinante de su pago variable. La ponderación de factores del pago es igualmente estratégico pues motivará en la frecuencia de medición a las personas a moverse hacia lo individual, departamental o lo corporativo.

Reto 14 - Administrar el cambio
Las personas que gozan de los beneficios de información distorsionada tienden a no querer el cambio. Muchos no quieren confesar la necesidad de realizar un cambio cuando están en la cumbre de la pirámide. En las organizaciones hay ganadores percibidos y ganadores reales. Ganadores reales siempre buscan respuestas reales, ganadores percibidos prefieren el status-quo incluso si esto lleva al desastre. El auspicio por parte de la gerencia y la motivación política ayuda a sobrepasar estas barreras, pero hasta entonces, todo el mundo quiere que los problemas sean de otros. La organización que resista el cambio debería preocupar a los líderes Sin soporte de la gerencia y una cultura organizacional lógica, la probabilidad de éxito es cuestionable.

Reto 15 - Poner fin a la ceguera organizacional
Hay evidencia en estos proyectos de personas viviendo en la “ceguera organizacional”, estos son aquellos que se benefician de la falta de medición. También hay áreas agregando valor sin suficiente crédito. Considere:
• Exponer el bajo desempeño utilizando un BSC
• Habilitar a los ganadores utilizando un BSC
• Mercadear a los no-seguidores como aquellos que estaban abiertamente en contra al inicio, pero están abiertamente a favor una vez convencidos.
• Utilizar la estructura gerencial para asegurar que los de bajo desempeño se suban al bus o dejen la organización. Generalmente no empatizan con el propósito, la misión, o la estrategia.

*Félix Liévano es Gerente de Proyectos de Balanced Scorecard en PricewaterhouseCoopers felix.lievano@co.pwc.com

*Andrés Naranjo es Gerente de Consultoría en Efectividad Operacional y Financiera en PricewaterhouseCoopers andres.naranjo@co.pwc.com