El revolcón en Cemex

El cemento en el ciberespacio



Detrás del éxito de Cemex se encuentra un sofisticado sistema de información que ha sido clave para convertirla en la tercera productora mundial de cemento.

Entrar al nuevo centro de computadores de Cemex en Monterrey, México, es como abordar la nave espacial de la Guerra de las Galaxias. Un lector en la pared verifica la información de una tarjeta encriptada. Una puerta gris de acero de repente se desliza y se abre, revelando una cámara alumbrada con luz azul del tamaño y la forma de un ascensor angosto. Gelacio Iñiguez, director de tecnología de la información de Cemex y un periodista de Forbes entramos en la cámara. La puerta se cierra detrás de nosotros. Después se abre otra puerta que conduce al centro nervioso, el cual mantiene las redes de comunicación y datos activos en todas las operaciones de Cemex en cuatro continentes. Luces azules brillan a través del vidrio y el piso de acero.



¿Una compañía aeroespacial? ¿Un gigante de las telecomunicaciones? ¿El estudio de una película de ciencia ficción? ¿Tal vez? De ninguna manera. Cemex fabrica uno de los productos básicos del mundo ­cemento­ y lo hace muy bien. Con ventas globales el año pasado cercanas a los US$3.700 millones, Cemex es la tercera productora mundial de cemento y el más rentable entre los mayores (ver tabla). Su margen de flujo de caja estuvo cerca del 31% en 1997, 10 puntos porcentuales más arriba que competidores internacionales como Lafarge de Francia y Holderbank Financière Glaris de Suiza. Además, con un retorno en capital del 9,4%. Estas cifras no se afectan por los ajustes contables de la inflación en México, los cuales pueden distorsionar las ganancias.



La próxima frontera de Cemex es Asia. Hace un año anunció sus planes para aumentar las ventas de la región del 4% actual a un 20%.



Cemex, en pocas palabras, es una compañía que puede correr suavemente en todos los cilindros. Brillantemente administrada por el presidente de la junta directiva y de la compañía de 54 años, Lorenzo Zambrano, su éxito se debe a varios factores interrelacionados: adquisiciones, economías de escala, poder de precio, recorte despiadado de gastos, todo lo cual ha sido posible por grandes e inteligentes inversiones en tecnología de las comunicaciones. Zambrano, que es el tecnófilo líder de Cemex, lo pone de esta manera: "Hemos podido dirigir la compañía con un pequeño número de administradores debido a nuestros sofisticados sistemas de información".



Sofisticado podría ser una manera modesta de decirlo. Consideremos la forma en que Cemex hace negocios en tres de sus más grandes firmas en México, España y Venezuela.



Hace tres años Cemex les decía a sus clientes que trataría de hacer despachos de la mezcla de concreto en tres horas desde el momento acordado para el envío. Pero sin garantías. Si el tráfico estaba pesado o el tiempo era malo, eso era problema del cliente.



Hoy Cemex se compromete a hacer entregas con un margen de 20 minutos del tiempo acordado y respalda su promesa con un 5% de descuento por cualquier envío que llegue tarde.



A los 41 años y luego de demostrar que sí podía, Lorenzo Zambrano llegó a la presidencia de Cemex. Una de las claves de su éxito ha sido el uso adecuado de las telecomunicaciones.



Cemex puede hacer esto porque sus camiones están equipados con tableros de instrumentos con terminales computarizadas de navegación que permiten el rastreo por una unidad central de despachos utilizando el estado del arte de la tecnología global de localización satelital, GPS. Con este sistema GPS, la central de despachos en cada ciudad grande averigua cuáles son los camiones que se encuentran más cerca del lugar del envío y los despacha en un período más corto ­constantemente se dirigen por otras vías mientras los clientes cancelan, aplazan o agilizan sus órdenes.



Desde su implementación en 1995, el sistema ­que Cemex llama sincronización dinámica de operaciones­ ha aumentado la productividad de sus camiones en un 35%. Los ahorros en gasolina, mantenimiento y costos de nómina, y el mejoramiento de la imagen de la compañía entre los clientes son enormes. Zambrano dice que Cemex planea extender el sistema GPS a sus operaciones de mezcla lista en las grandes ciudades alrededor del mundo.



Llave del éxito



Cemex no parecía estar destinada al éxito. Lorenzo Zambrano tuvo que crearla. Su abuelo, también llamado Lorenzo, empezó el negocio en 1906. Con el paso de los años, el clan Zambrano lentamente aumentó el tamaño del negocio, pero continuó, en efecto, como una compañía regional de cemento adormecida.



"A principios de los 80 aprendí una gran lección cuando ví en México quebrarse a algunas compañías y a otras de alto perfil en Estados Unidos declinar".



Lorenzo Zambrano empezó a trabajar en Cemex durante los veranos a principios de los 60, cuando era un adolescente que asistía a la Monterrey Tech. La familia después lo envió al norte, a la Universidad de Stanford en California, donde obtuvo su MBA en 1968.



Zambrano volvió a Cemex lleno de nuevas ideas y rápidamente se chocó contra la pared de la tradición. Le dieron la administración de una ineficiente planta de cemento en Torreón, cerca de 350 kilómetros al occidente de Monterrey. Allí Zambrano inventó una nueva técnica de producción que reducía tres horas de tiempo requeridas para fabricar clinker, un importante producto intermedio del cemento. Su jefe, un administrador no relacionado con los Zambrano, no estaba impresionado. Recuerda Zambrano: "él dijo, '¿quieres volver esta planta un laboratorio?'. 'Si es para hacer las cosas mejor, sí', pensé yo".



Después de transformar la planta de Torreón y otra en Monterrey, para principios de los 80 Zambrano se disputaba la administración de la compañía con su jefe. "Durante 18 años, mi jefe quería que su hijo fuera el presidente", explica. Pero en el momento de decidir, los Zambrano (la extensa familia posee más de un tercio de las acciones de Cemex, actualmente avaluadas en US$2.300 millones) respaldaron a Lorenzo. En 1985, a los 41 años, fue nombrado presidente de Cemex.



Los ejecutivos de Cemex sitúan los "tiempos modernos" de la compañía a partir de 1985. Y por una buena razón. Hasta mediados de 1980 el cemento estaba protegido en México por altas tarifas. La capacidad de la compañía líder del negocio del cemento era de apenas 9 millones de toneladas métricas, escasamente el 18% de su capacidad actual, y la poderosa compañía suiza Holderbank trataba de dominar el mercado mexicano del cemento por medio de su subsidiaria Apasco. "A principios de los 80 aprendí una gran lección cuando vi en México quebrarse a algunas compañías y a algunas empresas de alto perfil en Estados Unidos declinar", dice Zambrano. "Ahí pensé que tenía que encontrar cuáles eran las llaves del éxito para una compañía como Cemex".



Las dos llaves que él escogió eran enfoque y tamaño. Se deshizo de la participación de Cemex en una compañía petroquímica y compró dos grandes firmas mexicanas de cemento en 1987 y 1989. Esto le dio a Cemex importantes economías de escala, aumentó su poder de precio en su mercado doméstico y le quitó participación a Holderbank. Hoy Cemex tiene cerca del 60% del mercado mexicano mientras que Apasco, la subsidiaria de Holderbank, tiene alrededor del 24%.



Otra llave era la diversificación geográfica para proteger a Cemex del colapso periódico del peso mexicano. En 1992 pagó US$1.900 millones por dos grandes compañías de cemento en España. En 1994 se expandió a Estados Unidos, luego a Panamá, Venezuela y recientemente, a Colombia. Ahora, el 55% de los activos de Cemex se encuentra fuera de México y obtiene el 59% de sus ingresos en mercados extranjeros.



Es improbable que Zambrano hubiera alcanzado todo esto si no hubiera aceptado una tercera llave: la revolución en los computadores y las comunicaciones. En 1987 contrató a un joven ciber-visionario llamado Gelacio Iñiguez. El le dio a Iñiguez, ahora de 43 años, el mandato de desarrollar el entonces primitivo departamento de tecnología de la información. Dice Iñiguez, "Zambrano dijo que para competir en un ámbito internacional, teníamos que educarnos y necesitábamos realmente trabajar con un pequeño número de ejecutivos de muy alto calibre".



Iñiguez, cuyo escritorio está libre de papeles y cuyos estantes de libros están apilados con títulos como Being Digital de Nicholas Negroponte y The Commanding Heights de Daniel Yergin y Joseph Stanislaw, por momentos parece que perteneciera a algún think tank futurista. "Queríamos utilizar la tecnología de la información para dejar que la gente realmente se atuviera más a los compromisos que a las reglas, desarrollar un estilo más empresarial, un respaldo, un ambiente más ágil".



¿Cómo lo hace?



Poco después de posesionarse, Iñiguez empezó a conectar las operaciones de Cemex vía satélite, una movida inusual, por no decir más, para la entonces modesta compañía mexicana de cemento. Al siguiente año, 1988, instaló antenas parabólicas para permitir la transmisión de voz y datos entre cada una de las 11 plantas de Cemex en México. Esto pasó por alto el destartalado sistema telefónico de México.



Mientras que el esqueleto de la red de comunicaciones internas de Cemex tomó forma, Iñiguez enlazó los computadores en cada planta de Cemex. Esto creó el CemexNet, la red de comunicaciones privada de la compañía. Con CemexNet un empleado en México puede contactar a cualquier colega de Cemex alrededor del mundo al marcar dos dígitos y la extensión específica.



También gracias a CemexNet, Zambrano puede usar un computador portátil o el IBM 770 ThinkPad en su oficina en el edificio de 10 pisos de concreto y vidrio, sede general de Cemex en el centro de Monterrey, para chequear la producción diaria, las condiciones del horno, los abrumadores envíos, el rendimiento de cualquier operación de Cemex alrededor del mundo. Y él sí chequea varias veces a la semana.



Los balances anuales de Cemex reflejan los buenos resultados económicos.*



El correo de voz fue introducido en la sede central en 1990 y el correo electrónico al año siguiente. También en 1990 la compañía arrendó una línea T-1 en Estados Unidos, la enlazó a una línea similar en México y al año siguiente creó una línea 800 gratis para que los ejecutivos de Cemex alrededor del mundo llamaran a la oficina en Monterrey (después de marcar primero el número de la operadora directa de AT&T).



Por varios años Cemex ha usado también internet para enlazar sus operaciones.



Esto no es tecnología por la simple tecnología. Es tecnología para el beneficio de las ganancias. El objetivo final es permitir a los empleados de Cemex enfocarse en vender más cemento, en vez de enredarse en cosas como completar una llamada o enrollarse en masas de papeles para encontrar la información contable de un cliente importante.



Un ejemplo: antes se demoraba cerca de un mes para que una planta principal o para que una petición de compra de equipo se llevara a cabo dentro de Cemex. Hoy, con la compra de un software apropiado, el mismo procedimiento puede completarse en dos horas.



"No estamos perdiendo el tiempo, como hacíamos antes", dice Jaime Elizondo, quien ayudó a desarrollar el software.



Pregúntele a Gelacio Iñiguez cómo la tecnología ha posibilitado grandes saltos hacia adelante en el negocio del cemento, y él hace una observación interesante: "Una cosa que nosotros pensamos que crea una ventaja competitiva (en el cemento) es observar las prácticas marginales en otras industrias. Porque al final, los grandes cambios provienen de las pequeñas prácticas".



Con esto él quiere decir que los negocios exitosos frecuentemente crean la base para grandes avances lentamente, pieza por pieza, sin saber realmente cómo se verá la creación final, ni mucho menos qué clase de avances va a soportar.



Nace CemexNet



En 1988 Iñiguez asistió a una conferencia de telecomunicaciones en Suecia. No iba con un objetivo particular en mente. Pero mientras estaba allá se dio cuenta de que en el futuro el interruptor del teléfono sería un gran despachador de datos.



"Gracias a esa conferencia, volvimos a Monterrey y dijimos que íbamos a traer todos los PBX, o interruptores, a nuestro centro de cómputo (por todo el edificio)", dice Iñiguez orgullosamente. El sabía que los PBX manejarían toda clase de información ­video, voz o datos­ y los quería tener en una locación central. Una década después, esta revelación suena como algo muy conocido. Pero en ese tiempo fue clave en la construcción de CemexNet, la red de comunicaciones.



Con CemexNet en su lugar, Zambrano estaba perfectamente posicionado para introducir los sistemas de navegación GPS en sus camiones de reparto. Pero esta estrategia también se desarrolló incrementalmente. La bola empezó a rodar cuando un equipo de Cemex visitó en 1994 las operaciones de la FedEx, Exxon, y el centro del 911 (número de emergencia) en Houston, Texas. Allá aprendieron sobre despachos centrales, tomando y llenando órdenes de estaciones de gasolina, y cómo tratar las emergencias.



"De vuelta a México dijimos, 'veamos si podemos pensar de manera diferente los despachos' ", explica Homero Resendez, administrador del Centro de Proceso de Negocios de Cemex.



El equipo de Cemex aprendió en Houston algo más aparte de técnicas para llevar a cabo órdenes de pedidos o despachos. En la central telefónica del 911 observaron personas que trataban con emergencias de una manera calmada y eficaz.



De vuelta a casa, los de Cemex aplicaron esto para revisar cómo manejaban a los clientes. "En el pasado, cuando un comprador llamaba a pedir una orden de mezcla lista, todo lo que le preguntábamos era cuántos metros cúbicos necesitaba". Cemex decidió que los conductores de camiones les dieran a los clientes pequeñas encuestas para llenar en el momento de la entrega. Los resultados del informe son compilados gráficamente en los archivos del computador que Cemex tiene ahora de todos sus clientes ­cara sonriente amarilla, satisfecho; cara con el ceño fruncido si está bravo o menos que satisfecho­. "Ahora cuando alguien hace un pedido y ha estado insatisfecho con su última entrega, el conductor que lleva la orden ofrece disculpas", explica Iñiguez.



Las oficinas de Cemex en todo el mundo están conectadas vía satélite.



La tecnología también apuntala la impresionante expansión de Cemex en ultramar. Cuando Zambrano adquirió Valenciana y Sansón, dos compañías grandes de cemento de España, las reorganizó desde la cúspide hasta su base. Desechó la más alta administración, fusionó todas las operaciones de compra en el sistema central de Cemex, reemplazó los libros mayores y los sistemas contables a mano, pasados de moda, por computadores y enlazó las operaciones y líneas telefónicas vía satélite con México. En doce meses Zambrano fue capaz de reducir la mano de obra de las plantas españolas en un 25%. En conjunto, estos cambios se tradujeron en un enorme progreso de los márgenes operacionales de las fábricas españolas: subieron de 7% a 21% en dos años.



Estrategia de comandos



Las adquisiciones españolas también marcaron la implementación de los equipos de integración posfusión de Cemex. Estos comandos como equipos de administradores descienden en la compañía recién adquirida y actúan como consultores desde adentro. Con CemexNet están en contacto permanente con el personal y los datos en Monterrey.



Los comandos de Cemex se anotaron una gran victoria después de que Zambrano compró Vencemos en 1994, la compañía de cemento más grande de Venezuela. Cemex rápidamente modernizó las operaciones de Vencemos, recortó costos y adquirió operaciones de mezcladoras listas venezolanas con lo cual aumentó la participación de mercado de Cemex y elevó su poder de precios. Año y medio después de la compra, el margen operacional de Vencemos casi se dobló, al llegar a un 33%.



Charles Gepp, analista y observador de Cemex en Morgan Stanley Dean Witter, dice efusivamente: "Ellos son muy buenos para ir a un país, comprar una operación de cemento, voltearla al revés y sacar de ella enormes beneficios. Y el aprendizaje en la operación venezolana se vuelve transferible para volver al revés otra operación en cualquier parte".



Lorenzo Zambrano todavía es un enérgico empresario que está construyendo su compañía. Las hojas de balances de Cemex reflejan esto. Con US$4.600 millones de deuda neta, la compañía es el deudor corporativo más grande de América Latina. Pero la empresa está mejorando ininterrumpidamente la proporción de servicios de deuda y debe tener un flujo de caja libre (después de pagar intereses, impuestos y desembolsos de capital) de al menos US$700 millones.



Con CemexNet, la red de comunicaciones de la compañía, Zambrano puede chequear el rendimiento de cualquier operación de Cemex alrededor del mundo. Y así lo hace.



Héctor Medina, vicepresidente ejecutivo de planeación y finanzas de Cemex, dice que la proporción entre la deuda y el flujo de caja (ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización) actualmente se mantiene al 3,55 y pronto debe bajar a 3,0.



¿La próxima frontera de Cemex? Asia. Hace un año Cemex anunció sus planes para aumentar las ventas de la región de 4% a 20% de las ventas totales.



"A medida que vimos la consolidación de la industria del cemento en Europa y América y la muy reciente en Asia, dijimos que teníamos que estar allá", explica Medina. Entonces en octubre pasado, Cemex pagó US$93 millones por el 30% de Cemento Rizal, la segunda compañía de cemento más grande de Filipinas. A finales de este año espera recortar los costos de producción en US$37 millones.



Para minimizar el riesgo y mantener la deuda sin que se infle, Cemex planea hacer más compras en el sudeste de Asia con un grupo de inversionistas (no hay nombres todavía). Ha invertido US$100 millones en un fondo para tal propósito.



Zambrano no subestima los problemas en Asia. Pero dice que de lo que se trata al construir un negocio es tomar riesgos inteligentemente. "Cuando eres relativamente joven, tienes gran tolerancia al riesgo. Y con una sólida tecnología de tu lado, tendrás una mejor oportunidad para recoger la recompensa".