El hombre que resucitó

El presidente de Eastman Kodak, George Fisher, de 57 años, se reclinó en su silla, despreocupado. Kodak acababa de anunciar sus ganancias del segundo trimestre de 1998, que excedieron de lejos las expectativas de los analistas. Wall Street respondió con una subida de las acciones en un 17% en sólo tres días, hasta superar los US$86 por acción. Durante la primera mitad de 1998, Kodak ganó US$720 millones (US$2,20 por acción), sobrepasando en 39% los US$517 millones que registró en el mismo período del año pasado. El crecimiento de 1998 es impactante, pero fue precedido por un desastroso 1997: las ganancias pasaron de US$3,82 por acción en 1996 a un centavo de dólar por acción durante todo 1997.



¿La recuperación será de veras esta vez? Pocas compañías grandes han defraudado más a los inversionistas en los últimos años que este gigante de la fotografía de Rochester, Nueva York, cuyas ventas llegan a los US$15.000 millones. Peter Enderlin, analista de FAC/Equities, dice: "La gente realmente se estaba preguntando si Fisher podía darle un giro a la compañía".



Al principio, Fisher creía que despedir personal era una señal de fracaso. Después se deshizo de 9.000 empleos, y hay otros 11.000 en lista de espera para el recorte.





Cuando Fisher, quien obtuvo un PhD en matemáticas aplicadas en Brown University, dejó la presidencia de Motorola para asumir la de Kodak en 1993, la compañía llevaba casi una década de despidos de personal, retiros voluntarios y reestructuraciones. La moral estaba por el piso. Fisher sorprendió a todo el mundo cuando frenó las reducciones de personal. "Creo que recurrir a los recortes de personal es un fracaso", dijo en ese entonces. Kodak iba a deshacerse de algunos negocios, pero Fisher le apostó a que los restantes crecerían lo suficiente para hacer innecesarias las reducciones de personal.



Su mayor jugada fue simple. La Kodak que encontró se había mostrado casi temerosa de competir en su campo básico, la fotografía, y se había diversificado ampliamente, hacia farmacéuticos, equipos de oficina y pilas eléctricas. Fisher les dijo a sus empleados que su negocio estaba en las imágenes y no en las aspirinas, y que la tecnología de fotografía digital que se veía venir era un aliado y no un enemigo. Le apuntó al gran potencial de los mercados emergentes, como India y China. Se deshizo de negocios como Sterling Drug, los diagnósticos clínicos y los productos caseros. Con esos recursos, Fisher redujo la deuda de Kodak, de unos US$7.000 millones a menos de US$1.000 millones.



Durante tres años las ventas y las ganancias crecieron sin interrupción. Fisher fue aclamado como un héroe.



Después llegó la decepción. En la primavera de 1997 su archirrival Fuji Photo Film comenzó una guerra de precios en los rollos fotográficos. Kodak no cambió sus precios y perdió participación en el mercado en Estados Unidos, al caer de un estimado del 69% al 65%.





George Fisher, presidente de Kodak.





Gracias a la debilidad del yen, Fuji podía soportar un recorte de los precios, pero Kodak no tenía esa capacidad, pues la mitad de sus ventas e ingresos proviene del extranjero. Harry Kavetas, vicepresidente financiero de Kodak, calcula que el fortalecimiento del dólar le costó a Kodak US$558 millones en ingresos y cerca de 51 centavos por acción en ganancias en 1997, y apenas un poco menos en 1998.



La mala suerte se extendió por todas partes. En el creciente negocio digital de Kodak, los precios de los CD-ROM colapsaron, pasando de US$5 a comienzos de 1997 a cerca de US$1 hoy en día. La inversión en internet también superó lo planeado. El resultado fue una pérdida de US$440 millones en el negocio digital.







Si Fisher no se hubiera esforzado tanto en evitar los despidos, habría podido amortiguar la combinación de golpes. Fisher había confiado en bajar gradualmente los costos unitarios de fabricación, elevando las ganancias lo suficiente para evitar los despidos.



En 1997 Fisher tuvo que soportar numerosos ataques de los críticos. ¿Dónde estaba la anunciada recuperación? ¿No era más que palabrería sin acción? Finalmente, Fisher actuó. El pasado otoño anunció una reducción del 20% en la planta de personal en los dos años siguientes, 19.900 empleos serían eliminados. En combinación con las ventas de activos y otras reducciones de costos, esta decisión permitiría bajar los costos totales en cerca de US$1.000 millones anuales al terminar el programa. Durante el año transcurrido desde entonces ha llegado a la mitad del camino, con 9.000 puestos eliminados.



Un buen número de gerentes han sido despedidos. Los directores de tres de las más grandes unidades operativas ­consumidor, profesional y digital­ son nuevos en sus cargos. "Si no podemos hacerlo con este equipo, no lo lograremos", dijo Fisher a Forbes Global. "Creo que los resultados empiezan a demostrar que sí podemos".



Para enfrentar las pérdidas en la tecnología digital, Kodak ajustó varios proyectos y se concentró en los más promisorios. "Lo que hicimos básicamente fue cerrar las vías por las cuales se estaba escapando el dinero", explica Willy Shih, presidente del grupo de imágenes digitales y aplicadas.



La Kodak que había cuando Fisher llegó había sido creada según el molde de las más tradicionales compañías de Estados Unidos: estaba fuertemente integrada y buscaba fabricar tantos componentes de sus productos como fuera posible. Fisher está cambiando ese molde, sobre todo con joint ventures: con Intel, para producir chips sensores para cámaras digitales; con America On Line, para enviarles a sus clientes por internet fotos procesadas en formato digital. También ha combinado su negocio de hardware gráfico y suministros con Sun Chemical, para conformar Polychrome Graphics.



Como resultado de los recortes de presupuesto y los joint ventures, los márgenes operacionales de Kodak mejoraron fuertemente en la primera mitad de 1998, de 10,7 a 15,6%, a pesar de que las ganancias declinaron en un 8%. "En medio de las intensas presiones de precios, nuestros márgenes brutos incluso aumentaron", dice Fisher. Shih añade: "Colocamos cinco o seis veces más CD, con un tercio menos de gente".



Kodak ha introducido numerosas cámaras digitales en el último año, con precios que van desde menos de US$1.000 hasta US$15.000, y también una variedad de películas para profesionales y aficionados. Fisher afirma que Kodak ha mejorado las rotaciones de algunos productos en cerca de diez veces a lo largo de los últimos cuatro años.



Para mejorar la coordinación en el nivel más alto de la empresa, Fisher creó una oficina principal de operaciones. Junto a él trabaja Daniel Carp, presidente y jefe operativo. Carl Kohrt y Eric Steenburgh sirven como sus subalternos. Kohrt es responsable por la región del Asia y el Pacífico, sobre todo en China, donde Kodak le está ganando la partida a su más grande competidor japonés, Fuji. Steenburgh responde por la producción y las operaciones.



Con casi 11.000 puestos de trabajo en lista para ser eliminados y grandes costos por ser rebajados, es de esperar en el inmediato futuro que Kodak continúe mejorando los márgenes de ganancia antes de aumentar los ingresos. El analista Enderlin estima que las ganancias de 1998 crecerán en 29%, hasta llegar US$4,45 por acción, y las de 1999 llegarán a un récord de US$5,40. Aun así, es entusiasta respecto a la acción. "George Fisher pasó de fracasado a héroe en un solo día", dice Enderlin.



Tal vez Fisher no era el hombre de los milagros, como todo el mundo creía. Pero ­aunque le tomó más tiempo del que la gente esperaba­ definitivamente ha logrado hacer que este gigante de la fotografía cambie de dirección.