Todo es posible

Como siguiendo el libreto de las predicciones que señalaban el final de los tiempos, la economía global en el último trienio del siglo pasado vivió un periodo convulsionado gracias a una serie de hechos como la Crisis Financiera de Asiática, la de Rusia y la de países emergentes como Brasil, que pusieron en jaque al mercado de capitales en los cinco continentes. 

La llamada primera Gran Crisis de la Globalización también dejó sus secuelas en Colombia. El país registró el segundo momento en su historia republicana con mayor contracción de su economía. Según el DANE, el Producto Interno Bruto nacional registró un crecimiento negativo del -4,2 por ciento en 1999. Solo hubo un peor momento, luego de la Gran Depresión, con una variación del -8,6 por ciento. 

En este escenario, con una tasa de desempleo nacional que pasó del 12% en 1997 al 20% en 1990, según el organismo estadístico, los sectores financiero y productivo fueron los principales damnificados. El año que comenzó dicha crisis, según la Superintendencia de Sociedades, en el país 88 empresas se acogieron a Ley de Concordato para reestructurar sus deudas y desde 1999, con la Ley 500, este número ascendió: entre 1999 y 2012 avanzó hasta 1.313 sociedades nominadas. 

Entre las compañías que se acogieron a estas medidas figuró una del sector lácteo fundada en 1958. Según relata Carlos Enrique Cavelier, coordinador de Sueños y quien se desempeña como presidente de esta organización desde 1992, “Alquería tuvo una crisis mayúscula en 1998, cuando tuvo que entrar a la ley de quiebras; sus obligaciones de corto plazo eran mayores a su capacidad de generar la caja para atenderlas”. 

Según este Antropólogo y Sociólogo de la Universidad de Vermont (Estados Unidos), hijo del fundador de la compañía, “tuvimos que reestructurar todos nuestros pasivos a 5-7 años, logrando que ningún ente bancario fuera afectado negativamente durante el proceso”. Plantea que para lograrlo hubo “un muy buen entendimiento con los bancos, especialmente con el Banco de Bogotá, que lideró el pool para lograr el acuerdo”. 

En términos concretos, como consecuencia de tomar estas acciones, la situación interna de Alquería mejoró. De acuerdo con Cavelier, “en el corto y mediano, logramos que la caja generada fuera superior a la caja necesaria para el pago de la deuda, lo cual hicimos antes del periodo acordado. En el largo plazo nos dio la prospectiva para llegar al lugar que tenemos hoy”.

Antes de llegar a la actualidad, el CEO evoca que este momento de crisis le permitió a la compañía llegar a su mayoría de edad, en otras palabras, esta adquirió la madurez necesaria para aprovechar las oportunidades que se presentaron más adelante. “Nos preparó para que en el 2007 fuéramos los primeros emisores de bonos del sector, y luego para la entrada de la IFC en el 2010”, aseguró. 

Según Cavelier, la lección aprendida en este proceso de salir de la crisis y convertirse en la segunda marca más consumida, según el escalafón 2018 producido por la firma Kantar, es que la caja y su evolución “es más importante que el crecimiento”. Planteó un símil de cómo debe cuidarse: “Hay que contemplarla hacia adelante como el pulso cardiaco o como la tensión en el cuerpo humano”. 

Les recomienda a los empresarios nacionales en este y otros subsectores de la actividad productiva “la misma lección que yo aprendí de Peter Drucker: que un negocio es tener un cliente y una buena gerencia, como mínimo”. 

La empresa pasó de tener una fábrica en Cajicá, Cundinamarca, a una red de plantas en seis ciudades del país. Y, además, hoy vincula a más de 6.000 colaboradores. Finalmente, este empresario, que en un poco más de dos décadas logró transformar a Alquería, sintetiza el éxito corporativo en un lema que abrevia en la sigla TEP: “Todo Es Posible si uno se lo propone y está dentro de la ley y dentro de la ética”