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| 3/31/2020 7:01:00 AM

Guía para las empresas en tiempos de crisis

Los profesores de la Facultad de Administración de Empresas de la Universidad de los Andes realizaron una guía para que las compañías puedan enfrentar la difícil situación generada por el coronavirus.

En pocos días, la crisis generada por el coronavirus puso en jaque a las empresas en el mundo: centenares de eventos se han cancelado, miles de empresas han cerrado su operación, y otras muchas funcionan a media marcha ante la caída del consumo, la restricción de la movilidad y el encerramiento de los ciudadanos.

Para las compañías esta es una situación de profunda incertidumbre, con operaciones remotas y teletrabajo para seguir en funcionamiento, pero con el personal desorientado y amenazado por el aumento del desempleo.

Sin duda, nadie estaba preparado para esta situación, pero ya una vez en medio de la tormenta, ¿cómo enfrentar la situación?

Los profesores de la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes elaboraron una guía para estos tiempos de crisis como apoyo a los gerentes y líderes de las organizaciones. “La situación exige la toma de decisiones drásticas e inmediatas. Nadie pudo preparase para ello. Sin embargo, todos lo debemos hacer, en especial los gerentes de empresas, y organizaciones de todo tipo, que tienen bajo su responsabilidad equipos de trabajo. ¡La toma de decisiones inmediatas y drásticas pone a prueba el verdadero liderazgo gerencial! Es importante tener claridad sobre las prioridades, tomar decisiones de manera ética y comunicarlas en forma adecuada. El líder que toma decisiones buenas y audaces proyecta a su empresa y anticipa la recuperación”, dice el documento preparado por casi una veintena de docentes.

Este confinamiento podría ser prolongado, lo que obliga a la gerencia no solamente a tomar medidas de corto plazo sino también a prever medidas a un plazo mayor, por lo menos hasta el 30 de mayo. La toma de decisiones complementarias para asegurar el corto, mediano, y largo plazo de la empresa serán evidentes en la medida que la situación avance. Estos son los pasos de la guía:

  1. ¿Qué es prioritario? a. Analizar riesgos de integridad física a lo largo de la cadena de valor: ¿Quiénes de mis proveedores, clientes, aliados están expuestos a riesgos de salud por infectarse dada la naturaleza de sus actividades? (actualizase en forma permanente sobre afectaciones a diversos grupos vulnerables). ¿Quiénes en mi empresa están en riesgos de salud por infectarse dada la naturaleza de su trabajo? ¿Cuál es la dimensión de los riesgos de salud en términos de casos positivos dadas las características de los involucrados (edad, genero, etc.)? ¿Cuáles son las implicaciones económicas de los riesgos a la salud en mi red de valor? (por ejemplo, parar actividades, adecuar infraestructura, suspender pagos, etc.) b. Identificar los dos asuntos o actividades que imponen el mayor riesgo en términos de salud física ¿Cuáles son los asuntos/actividades de mayor riesgo a la salud del talento humano de la empresa en términos de casos de infección en la operación propia? ¿Cuál es el asunto/actividad de mayor riesgo a la salud del talento humano en términos de casos de infección en la cadena de valor? ¿Cómo será el escenario donde la actividad de mayor riesgo de casos de infección en la operación propia y en la cadena de valor se suspenderán hasta el 30 de mayo? c. Asegurar flujo de caja hasta el 30 de mayo ¿Cuáles son las actividades críticas por asegurar flujo de caja hasta 30 de mayo? ¿Cuáles son los mínimos para asegurar el flujo de caja hasta el 30 de mayo? ¿Quiénes son los actores críticos en la cadena de valor para asegurar el flujo de caja hasta el 30 de mayo? d. Priorizar dos asuntos en términos de flujo de caja hasta el 30 de mayo ¿Asunto/actividad críticos en la empresa para asegurar flujo de caja hasta el 30 de mayo? ¿Asunto/actividad críticos en la cadena de valor para asegurar flujo de caja hasta el 30 de mayo?
  1. ¿Qué hacer? a. Priorizar medidas drásticas de ajuste: ¿Cuáles actividades se pueden hacer virtualmente desde el confinamiento? ¿Cómo está la infraestructura para adelantar dichas labores? ¿Qué ajustes en los procesos se tendrán que dar dadas las limitaciones en entrenamiento, infraestructura, etc.? ¿Con cuáles proveedores y clientes puedo desarrollar negocios y procesos de colaboración para distribuir el impacto económico sobre la cadena de valor de manera que permita la sobrevivencia de los eslabones más vulnerables? ¿Con qué personal puedo negociar anticipos al contrato laboral (vacaciones adelantadas, reducción de horario, redistribución de sueldo)? Enfocarse a las actividades críticas con dedicación y acciones concretas, enseñar con la acción y el ejemplo y documentar estas acciones para inspirar a los colaboradores y socios económicos. Solicitar a los bancos la renegociación de los créditos (por ejemplo, próximos a vencerse, mantenimiento o el incremento de cupos de crédito). b. Priorizar medidas constructivas de aporte y apoyo ¿Cuáles ayudas/apoyos puedo hacer al personal para aliviar la situación de crisis? (por ejemplo, apoyo en comida, apoyo en implementos de cuidado de salud, apoyo a internet y tecnología en la casa). ¿Cuáles ayudas/apoyos puedo hacer a la cadena de valor para aliviar la situación de crisis? (por ejemplo, seguir comprando a proveedores, seguir abasteciendo clientes, apoyos a la comunidad vulnerable, servicios innovadores para apoyar a los eslabones más vulnerables). Enfocarse a las actividades/apoyos priorizados con dedicación y acciones concretas, enseñar con la acción y el ejemplo y documentar estas acciones. Crear un “equipo de tarea” en la empresa, encargados de objetivos específicos. Este equipo debe ser diverso, en cuanto a niveles en la jerarquía y también en cuanto a las unidades en la organización. Es indispensable romper la tendencia a trabajar en silos. Los objetivos se deben fijar en distintos horizontes de tiempo. Por ejemplo, debería haber personas encargadas de pensar en “el día después”, es decir, cómo enfrentar las condiciones de competencia que la empresa encontrará una vez haya pasado el punto más agudo de la emergencia.
  1. ¿Cómo comunicar la decisión? a. Lo prioritario es generar procesos de comunicación orientada por el principio de solidaridad, con la excepcionalidad que este reconoce lo humano y los retos que impone esta situación de crisis para las personas, las familias y la comunidad. Escuchar al personal, proveedores, clientes y aliados sobre cómo están enfrentando la situación tanto en lo personal como en lo profesional. Y construir soluciones conjuntas. Expresar sus propias experiencias, lecciones aprendidas y angustias sobre la situación. b. Comunicar prioridades y medidas tomadas y documentadas en forma transparente y por medio de diversos canales comunicación formal por mail, mensajes whatsapp, página web, llamadas personales, entre otros. Organizar espacios de comunicación con el personal, proveedores y clientes con una mayor frecuencia de lo acostumbrado. Comunicar de manera breve y si es posible apoyarse en imágenes para asegurar la comprensión de los mensajes en un momento de sobrecarga generalizada de comunicaciones. Comunicar lo necesario y lo seguro y documentado.

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