Cuáles son los cambios que exige el liderazgo: esto dice el CEO de Gallup

En un bestseller se convirtió It‘s the Manager, el más reciente libro de Jim Clifton, CEO de Gallup, la compañía experta en análisis y asesoría en desarrollo del liderazgo. El libro, que solo se vende en Amazon, recoge los estudios, datos y hallazgos de la ciencia de las fortalezas, que Clifton logró condensar en 52 recomendaciones para que los líderes tengan a mano la mejor asesoría para enfrentar los nuevos retos. Clifton estuvo en días pasados en Colombia para reunirse con presidentes de compañías y líderes de gobierno, y habló con Dinero.

¿Hay que revisar los indicadores que miden la gestión de un gerente?

Ahora y de manera urgente se debe revaluar la forma de gestionar a los líderes de las organizaciones. Los gerentes son el corazón de su organización. Comunican y mantienen los estándares de su cultura y su marca. Pueden hacer o deshacer cualquier iniciativa de cambio. Casi todos los problemas y logros en su organización pueden vincularse a la calidad de sus gerentes. Los gerentes hacen malabarismos con prioridades competitivas, expectativas poco claras y cargas de trabajo inmanejables. Sus días son a menudo largos, llenos de reuniones, distracciones y decisiones de alto riesgo. Deben asumir riesgos que podrían conducir a mejores formas de hacer las cosas, o podrían fallar. También se espera que los gerentes asuman tareas que pueden no alinearse bien con sus fortalezas, lo que aumenta su estrés. Atrapados en un ciclo interminable de trabajo urgente, los gerentes a menudo no están contentos con los sistemas creados para ayudarlos. Si los líderes explican hasta 70% del compromiso emocional de los equipos de trabajo, se debe pensar en aquellas personas con roles de jefes inmediatos, que reportan más estrés y falta de claridad en las expectativas, que las personas que ellos lideran.

¿Qué peso debería tener la intuición en las decisiones de un gerente?

La ciencia de Gallup basada en Behavioral Economics refuerza la gestión de las emociones como seres humanos, porque nuestras decisiones en el 70% son de tipo emocional. Por tanto, es una necesidad imperiosa hacer intencional el desarrollo del talento innato de los líderes, para evitar simplemente administrar con base en sesgos o prácticas anticuadas porque en el pasado dieron resultado. Solo 24% de los gerentes afirman tener más probabilidades de contar con “tiempo para pensar creativamente o discutir nuevas ideas en el trabajo”, lo que limita el espacio para implementar nuevas o mejores prácticas a sus habilidades.

Muchas personas dan por sentado que los gerentes pueden elegir en qué, cómo y cuándo trabajar y a quién pedirle que participe. Y sabemos que la autonomía es un importante predictor de rendimiento, pero debe ser más claro aún para los líderes sobre en qué líneas de acción se deben brindar los mejores resultados. Aquí, el cómo se logran hace la mayor diferencia entre los lideres extraordinarios y aquellos que hacen más de lo mismo sin alejarse de la media del desempeño.

¿Qué objetivos se trazó al escribir It’s the Manager?

En un ambiente global que comunica con altos decibeles, el gran impacto del cambio tecnológico y la disrupción en las vidas de las personas, necesitamos fijar como prioridad el creer y enfocarse en maximizar el potencial humano como principal propósito de toda organización. Eso es crecimiento sostenible en medio de desaceleración económica, incertidumbre y automatización por doquier.

Y en segundo lugar, brindar una guía práctica a los líderes sobre más de 50 avances estudiados y aplicados por Gallup en organizaciones de todo el mundo, para resolver problemas que estén enfrentando, de tal forma que los capítulos se puedan consultar a medida de los retos del líder, acorde con la etapa del viaje personal u organizacional. No se trata de una lectura lineal.

¿Por qué los líderes deberían leerlo?

Por practicidad en la aceleración de su desempeño, para impactar de manera más rápida y segura en los resultados que necesita obtener en su organización, independiente de su industria, tamaño, antigüedad o geografía. Para facilidad, los 50 avances de Gallup se presentan agrupados en cinco (5) secciones: Estrategia, Cultura, Marca Empleador, de Jefe a Coach y el Futuro del Trabajo.

¿Cómo mejora su teoría del poder del talento el desempeño?

Los gerentes en solo un 11% reportan estar totalmente de acuerdo en que tienen la oportunidad de hacer lo que mejor hacen en el trabajo. Imaginen si ellos tuvieran la oportunidad de aplicar lo que saben hacer mejor cada día en su organización. La ciencia de las fortalezas de Gallup, estudiada desde hace más de 30 años, muestra que el talento innato es el mayor predictor de éxito de una persona y el desarrollo de ese talento para convertirlo en fortalezas debe ser el enfoque para contar con personas más exitosas, felices y productivas en todos los ámbitos de su vida. La prueba de Strengthsfinder® mide la intensidad de 34 talentos en cada individuo, y hasta el momento más de 22 millones de personas en el mundo la han tomado para transformar sus vidas.

¿Qué de sus libros anteriores se puede encontrar en su nueva obra?

En It’s the Manager se agrupan varios contenidos clave. Además de los 50 avances, encuentran el código para presentar on line la prueba de Strengthsfinder® y conocer la intensidad de sus talentos innatos, el cómo liderar con base en esos talentos individuales más intensos, la síntesis de los meta-análisis científicos que demuestran la correlación entre el desarrollo de personas basado en fortalezas y el compromiso emocional con los indicadores del negocio, la descripción de los 12 elementos que destaca a los mejores gerentes en su práctica.

¿Qué busca cambiar?

El enfoque tradicional de liderar. Hoy necesitamos identificar a las personas con talento natural para liderar, desarrollar líderes con base en sus fortalezas, establecer conversaciones efectivas para acelerar el desempeño de sus equipos, sacar más provecho a las diferencias locales y éxito de los equipos, pensar en el crecimiento orgánico como un deber ser basado en las personas (empleados y clientes), porque los líderes explican el 70% del compromiso de sus colaboradores inmediatos y la energía que debemos imprimir a la economía proviene de todos esos pequeños grandes equipos a lo largo de cada país.

Si pudiera resumirlas, ¿cuáles serían las lecciones clave?

a) Los cambios que requiere el liderazgo de colaboradores Milenials y Generación Z.

b) El cambio cultural es posible y necesita realizarse desde la alta gerencia.

c) Los rasgos mandatorios de la excelencia en la era ágil.

d) Desarrollo de líderes de “jefes” a “coaches”

e) Tomar grandes decisiones. Las organizaciones son fábricas de decisiones.

¿Existen diferencias entre la gerencia privada y pública?

Todo gran líder debe ser un gran ciudadano, porque sabemos el impacto que tiene liderar con el ejemplo, es decir, la conducta. No habría diferencias si entendemos que cada organización (privada o pública) atesora el talento invaluable de sus colaboradores, se maneja de forma ética en su actuar, tiene como fin lograr un propósito superior y debe impactar positivamente en la sociedad a la que sirve.

¿Cuáles son las principales fallas en la formación de un gerente?

Los gerentes no se forman únicamente en entidades educativas con registro para ello. Al descubrir el talento natural para liderar, el desarrollo de esas personas debería ser la prioridad de toda organización que quiera conducir al éxito generación tras generación.

Un plan de sucesión debería ser parte de la estrategia organizacional con miras a su competitividad a largo plazo. Y ese plan de desarrollo individual será la bitácora más importante en la cual calibrar tanto la experiencia como el conocimiento requerido para el futuro de la empresa. La razón número uno por la cual la gente cambia sus trabajos hoy es por “oportunidades de crecer en su carrera”. No es de sorprenderse que los programas académicos tradicionales estén en desuso mientras los más flexibles, experienciales, directos y contenidos encapsulados crecen a la medida de las necesidades de la guerra por el mejor talento.

¿Cómo las nuevas tecnologías están cambiando el perfil de decisiones que debe tomar un gerente?

Si una empresa es una fábrica de decisiones, los mejores líderes son aquellos entrenados en la práctica diaria para tomar las mejores decisiones. La tecnología facilita la administración de la información suministrada para el ejercicio de decidir. Más no reemplaza la habilidad de líderes con habilidades superiores al razonar y manejar sus emociones.

¿Qué habilidades debe tener un líder en la transformación digital?

En el libro, los más de 50 avances para liderar en estos tiempos de transformación y disrupciones trascienden el solo aspecto de digitalización en el hacer. Más bien se exige que los líderes desarrollen habilidad para conectar oportunidades, personas y acciones con el propósito de ejecutar las grandes ideas de manera concreta y con alto impacto. Transformarse –no solo de manera digital– es mirar hacia el futuro y requiere de coraje, persistencia, excelente comunicación y gran enfoque en las personas. Hay que tener en cuenta que solo 31% de empleados considera que el liderazgo de su compañía “hace que me sienta entusiasmado sobre el futuro”.

¿Cómo entender el éxito a largo plazo de un negocio, si hoy la agilidad se entiende como éxito en corto plazo?

La agilidad es precisamente un dictamen de la cultura organizacional, no se puede ser una organización ágil con pensamiento y procesos tradicionales. Menos de 20% de los trabajadores se desempeñan en culturas ágiles. Así que el esfuerzo por crear agilidad reposa en manos de los líderes que hacen posible la transversalidad, la inclusión y el empoderamiento para fluir rápidamente. Organizaciones que no sean ágiles o sean lentas al adaptarse al entorno serán fácilmente desplazadas por sus competidores. En ese sentido ganar agilidad es una condición de corto plazo.

¿Cómo definiría el propósito de Gallup en Latinoamérica?

Queremos resaltar las oportunidades que tienen los países de la región respecto al inmenso potencial de su gente, trabajadores excepcionales y líderes talentosos. El capital emocional de la región se debe convertir en un eje de crecimiento económico y de bienestar social, por tanto es prioritario encauzar desde elementos científicos, como los que aporta Gallup, hasta aquellas acciones concretas que permitan crecer, desde cada equipo de trabajo con un jefe inmediato extraordinario, en cada organización, en cada región, en cada país.