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| 7/25/2019 5:57:00 AM

Banco de Bogotá estrenará sedes con wifi, tienda y un anfitrión

La banca se reinventa. No solo será más digital, sino que también podría ser más barata y funcional. Dinero le cuenta la visión del Banco de Bogotá.

Los bancos de los próximos años van a parecer tiendas en donde se va a ‘comprar’ o acceder al dinero, entre otros productos y servicios.

Uno de los colombianos mejor ‘entrenados‘ en poner a rodar esos nuevos ambientes y servicios es una de las personas más importantes al interior del Banco de Bogotá y del propio Grupo Aval: Julio Rojas Sarmiento, quien además es el nieto del banquero Luis Carlos Sarmiento Angulo y vicepresidente financiero del Banco de Bogotá.

Revista Dinero: ¿Cómo van a celebrar los 150 años del banco?

Julio Rojas Sarmiento: Nos entusiasma pensar en los próximos 150 años y por eso vamos a lanzar una campaña alrededor del concepto ‘Los 150 más‘. Lo digital es uno de los temas que está transformando y estamos empujando para tener esa estrategia sostenible en los años que vienen.

D: ¿En qué consiste esa estrategia?

JRS: Atrás quedó el modelo de atención de 9 am a 3 pm. Es necesario contar con nuevas herramientas que incluyen la conectividad 24/7, personalización, simplicidad, agilidad, seguridad y transparencia. Lo segundo es que creemos que los colaboradores son el mayor activo del Banco.

RD: ¿Cómo ha cambiado la composición del talento humano al interior del banco?

JRS: Es una buena pregunta. Casi que empezaría diciendo que este año estamos haciendo las inversiones más grandes en la historia en capital humano. Tanto acá como en Centroamérica.

Además de estadísticos, matemáticos, físicos, especialistas en big data y otros temas de números, estamos contratando diseñadores, antropólogos y gente de todas las humanidades que nos ayuden con el tema de la creatividad. Se trata de perfiles que no eran tradicionales en un banco.

RD: ¿Quién sería un buen director de orquesta para afinar tanto a la gente de los números como a los creativos?

JRS: Lo interesante es que al final del día los equipos crean un gobierno más plano. El foco principal es la experiencia del cliente y ellos son fundamentales en el proceso de creación. Es un discovery (descubrimiento).

Se parecerá más a una firma tecnológica...

Tanto así que el Banco invierte US$500 millones en tecnología, la mayor de su historia. La inversión en tecnología representa la cuarta parte del gasto total del Banco. Todos los días los bancos se están volviendo más afines a unas empresas de tecnología, para eso se requiere ese talento.

Julio Rojas Sarmiento Vicepresidente financiero del Banco de Bogotá. A sus 32 años, Rojas tiene un MBA de Harvard y un pregrado en Historia Económica de Princeton.

RD: ¿Qué otro cambio viene?

JRS: Queremos imprimir un nuevo aire en nuestras oficinas administrativas con espacios colaborativos. Estamos iniciando un gran cambio en la sede de la dirección nacional y en varias sedes regionales del país en donde vamos a invertir mucho para cambiar cómo se trabaja. Eso se traduce en acabar con los cubículos y reducir dramáticamente las oficinas para migrar a espacios abiertos y mesas colaborativas. Invertir en bienestar para cultivar la creatividad.

RD: Muy a lo Google...

No hemos dicho nada aún pero se trata de una inversión de varias decenas de millones de dólares. Este edificio (carrera 11 con calle 36, en el centro de Bogotá) tendrá cafeterías, peluquerías, gimnasio, cancha de básquetbol y sala de juegos. La idea es atraer y retener al mejor talento del país y que tengamos espacios para cultivar la creatividad, muy al estilo Google, como dice. No buscamos reinventar la rueda sino traer las mejores prácticas en el mundo.

RD: ¿Le ha costado conseguir ese equipo?

JRS: Es uno de los retos más grandes. Todas las empresas están compitiendo por el mismo talento.

RD: ¿Esos cambios serán solo para el personal administrativo o también para clientes?

JRS: Estamos evolucionando el modelo de nuestras sucursales, que también es una inversión significativa. La digitalización se va a seguir acelerando, pero eso no quiere decir que se acaban las sucursales físicas. Eso nos parece un error. Creemos que esa filosofía (de acabar todas las sedes) de hace un par de años se está devolviendo.

RD: Está el caso de Amazon que ya vuelve a locales propios.

JRS: Exacto, ese es el mejor ejemplo. Cambia un modelo offline por uno de interacción. Las personas no operan por canales separados; el journey de servicio puede ser: te metes a la web, llamas al call center y luego vas a una oficina. Hay cosas que son mejores en persona que de forma autoasistida o remota.

RD: ¿Se mantendrán todas las sucursales?

JRS: Esa es otra buena pregunta. Probablemente no, Esto nos da la oportunidad de optimizar esta red (650 oficinas) y de ver cuáles están subutilizadas para reasignar recursos y reenfocar el servicio.

Probablemente tengamos menos puntos de atención, pero mejores. Hoy el tema es netamente operativo: sacar o meter plata, pagar un servicio, un impuesto o adquirir un producto. Ahora la sede pasa de ser operativa a un canal de asesoría, en donde uno puede ir y tener una experiencia positiva.

Estamos explorando unas alianzas con unas empresas de retail y crear un modelo de sucursal radicalmente diferente en donde se puedan ver no solo productos financieros sino otras cosas de la vida cotidiana.

RD: ¿Cómo comprar cosas?

JRS: Comprar cosas, mirar diferentes artículos. Estamos a un par de meses de lanzar la primera sucursal de estas. En Viva Envigado tenemos ya el primer piloto de un total de 10.

RD: ¿Tienen algún nombre?

JRS: Por el momento no.

RD: ¿Qué más tendrán?

JRS: Vamos a ofrecer wifi gratuito.

RD: Eso es un cambio grande porque en los bancos el celular está vetado por temas de seguridad...

JRS: Eso está cambiando. De hecho, ya cambió.

RD: ¿Y la seguridad?

JRS: La Superintendencia Financiera cambió de punto de vista; sigue siendo rigurosa, pero se dio cuenta de que ese nivel de cambio se necesita, sin poner en riesgo la parte prudencial. Eso es bueno para todos.

RD: ¿Cuál es el propósito del wifi?

JRS: Uno de los retos que se tienen es que la gente pueda hacer consultas o compra de servicios en banca digital desde la sede, puede ser después o durante una asesoría. Ver saldos, adelantar transacciones, incluso, vemos que a veces no pueden descargar la APP, ahora lo podemos promover.

RD: ¿Por qué vender artículos en la sede?

JRS: Para que puedan aprovechar más el tiempo y sea un modelo multitask (multitarea). Estamos viendo alianzas alrededor de tecnología, pues es afín al modelo de nosotros. Son varios propósitos.

También estamos montando nuestra sucursal flagship (insignia) en la calle 81 con carrera 11 (en una de las zonas más exclusivas de la capital). Va a ser una gran oficina desde el punto de vista de experiencia del cliente.

Así mismo le cuento que estamos implementando un rol de anfitrión que nos parece importante, pues ayuda a hacer la banca más amigable.

RD: ¿Qué función tendrá?

JRS: Va a ser como un asistente personal que recibe y saluda a las personas y las direcciona al interior de la oficina. También va a ayudar con el digiturno, el cual estará basado en un algoritmo para priorizar cada servicio y cliente. Eso nos ayudará a ser más eficientes en filas y esperas.

RD: Hoy en día esa labor la cumple el vigilante...

JRS: Si, ahora será una persona entrenada en experiencia al cliente y en direccionamiento.

A veces puede ser intimidante entrar a un banco si no es una persona bancarizada, eso ayuda a ponerle una cara más amigable.

RD: ¿Y la conversión digital cómo va?

JRS: Digitalización es de lo más sonado últimamente. En Banco de Bogotá tenemos dos propósitos: mejorar la experiencia y una operación más eficiente. Esos dos puntos son el corazón de nuestro negocio.

RD: ¿Y eso mejora la rentabilidad?

JRS: Sin duda. Lo digital es una apuesta financiera, eso está demostrado.

Pero es más impredecible lo digital...

Vemos como algunos empiezan con gran entusiasmo a digitalizar la empresa y 6 meses después se vuelve un centro de costos y no agrega en utilidad a los accionistas e inmediatamente se recorta el presupuesto. Nosotros tenemos una visión a largo plazo que se autofinancia. Nuestro foco es lograr que un cliente pueda acceder a un producto financiero en 5 minutos, bien sea desde el computador de la casa o el celular y sin papeleo.

RD: Eso es más fácil decirlo que hacerlo...

JRS: Hace unos años nuestra meta era que, en 2021, 25% de nuestras ventas totales fueran digitales; queríamos que 1 de cada 4 productos fueran por esos medios, especialmente en cinco productos: cuenta ahorro, tarjeta de crédito, libranza, libre destino e hipotecario.

RD: ¿Cuál es el balance hoy?

JRS: A junio de este año, 52% del total de las ventas de cuentas de ahorro, vinieron digitalmente. Y en el caso de las tarjetas de crédito el último dato es de 45%.

En otras palabras, la meta que teníamos para dentro de 2 años ya en dos productos principales la hemos duplicado.

Ningún producto es una ventaja competitiva, hoy todos (los bancos) tienen eso o lo van a anunciar. Necesitamos el talento para generar el siguiente paso. Eso es digital para nosotros.

RD: ¿Qué pasa con los requisitos como certificados laborales, copia de la cédula, etc.?

JRS: Nos dimos cuenta que había algunos mitos como que estos procesos se hacían mejor en persona que digitalmente. Eso se cayó. En la entrega de cuentas de ahorro y tarjetas de crédito hemos encontrado varias soluciones. Por ejemplo, estamos conectados en línea con la Registraduría para verificar las cédulas y con el tema de los ingresos tenemos conexiones a bases de datos: preguntamos (al cliente) y luego triangulamos. En el caso del papel físico, es más fácil la suplantación.

RD: Una queja frecuente es el alto costo de los servicios y los intereses. ¿Esa apuesta digital se traducirá en bajar tarifas?

JRS: Sí. Aunque hay un tema de regulación que todos conocemos, creemos que al bajar los costos se logra incluir a más personas, ese escenario se puede dar. Es algo que hemos estudiado. Además, con lo digital se puede llegar a áreas donde antes era muy difícil. Hay campo para seguir mejorando y en un mercado tan competido como el financiero hay mayor presión para entregar mejores servicios a los mejores costos. Eso sí, el mercado debe regularse por sí mismo.

RD: Y esa percepción negativa de la sociedad con los bancos, ¿también podría cambiar con lo digital?

JRS: Yo creo que sí. Esa percepción está y uno tiene que reconocer eso y trabajar sobre eso. Por muchos años, el sector no sabía cómo hacerlo o cómo integrar esas herramientas (digitales) por el susto a ver cómo se interactuaba con el regulador. Creemos que es posible un match entre confianza y ser amigable.

RD: ¿Cuándo termina ese proceso digital?

JRS: Nunca.

RD: ¿Quién lo trajo al banco?

JRS: Mi abuelo (Luis Carlos Sarmiento Angulo).

RD: Cómo ve su futuro, sobre todo con el segundo apellido de su pasaporte...

JRS: Ha sido una experiencia espectacular para seguir construyendo. La idea es seguir aportando, no sé en qué rol será.

EDICIÓN 562

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