La fórmula para tener una empresa ágil y competitiva, según Darrell Rigby

Darrell Rigby es socio de la consultora Bain & Company desde 1978, tiempo en el que se ha destacado como experto en prácticas e innovación ágil ante una amplia variedad de industrias, entre las que están más de 100 de las principales empresas en el mundo.

Rigby, junto con sus colegas Sarah Elk y Steve Berez, publicaron este año el libro Doing Agile Right, una guía sobre la manera de fortalecer la innovación y los métodos ágiles para alcanzar procesos y resultados competitivos.

Dinero: La pandemia ha puesto en evidencia la importancia para las empresas de adaptar rápidamente sus operaciones a la nueva lógica del mercado. ¿Cómo puede la innovación ágil ser útil para superar este contexto atípico?

Darrell Rigby: La pandemia del coronavirus es un desafío extraordinario. Ha tenido un impacto grande en los negocios más que cualquier otro evento durante mis 42 años de carrera como consultor. No solamente es imposible de predecir la magnitud y la duración de la pandemia, sino que está teniendo diferentes efectos dramáticos en varias industrias.

Algunas industrias, como las de suministros para el hogar o salud o el sector fitness están en auge, pero otras como la industria de las aerolíneas y los parques de atracciones están colapsando. La pandemia eventualmente pasará, pero la necesidad de adaptarse a ella de manera rápida y efectiva no.

Además existe la probabilidad de que ocurran otras pandemias o eventos terroristas, conflictos militares, malestar social, disrupciones tecnológicas o crisis ambientales y financieras. No existen libros estandarizados para manejar estas crisis tan impredecibles, todas la empresas deben aprender cómo construir un negocio que pueda prosperar en un mundo impredecible y acelerando el cambio. Esto es lo que los métodos agiles están diseñados a hacer, adaptarse a los cambios rápidos de los mercados.

D: Uno de los aspectos principales para la adaptación de las empresas, desde las más pequeñas hasta las grandes, tendrá que ver con su habilidad para innovar. ¿Cómo puede una organización promover la innovación como uno de sus pilares?

DR: Todas las compañías tienen que innovar para sobrevivir. Ellos deben dirigir la empresa de manera eficiente en sus operaciones, cambiar los negocios efectivamente con innovaciones y armonizar estas dos actividades. Las operaciones e innovaciones son complementarias y sus capacidades se benefician mutuamente.

Lastimosamente el 70% al 90% de las innovaciones fallan. Esto pasa por dos razones: la primera porque se crean las cosas erróneas, es decir, cosas que los clientes no quieren o no necesitan. Lo segundo es que se realizan cosas que la operación de la empresa no puede adoptar o no puede escalar económicamente.

Los equipos agiles mejoran las probabilidades de éxito en un 60% a un 100%. Desde las aproximaciones agiles se toman riesgos en la innovaciones mucho menores, los tiempos cíclicos son mas rápidos, con mejores resultados financieros y equipos más felices.

D: ¿Cómo funcionan los equipos ágiles? 

DR: Para abordar una oportunidad, los líderes forman y empoderan a un equipo pequeño, generalmente de tres a nueve personas, la mayoría de las cuales están asignadas a tiempo completo. El equipo es multidisciplinar e incluye todas las habilidades necesarias para completar sus tareas, se administra a sí mismo y es estrictamente responsable de todos los aspectos del trabajo. Los líderes sénior le dicen a los miembros del equipo dónde innovar, pero no cómo hacerlo.

Al enfrentarse a un problema grande y complejo, el equipo lo divide en módulos, desarrolla soluciones para cada componente a través de la creación rápida de prototipos y ciclos de retroalimentación ajustados, e integra las soluciones en un todo coherente. De esa manera los miembros del equipo valoran más la adaptación al cambio que el apegarse a un plan. Se hacen responsables de los resultados, como el crecimiento, la rentabilidad y la lealtad del cliente, no solo de las líneas de código o la cantidad de productos nuevos.

Los equipos trabajan en estrecha colaboración con los clientes, tanto externos como internos. Esto pone la responsabilidad de la innovación en manos de las personas más cercanas a esos clientes. Reduce las capas de control y aprobación, lo que acelera el trabajo y aumenta la motivación de los equipos.

D: ¿Entonces la innovación depende de la idea brillante de una sola persona o es más un proceso que se construye colectivamente?

DR: Cada negocio, incluso un mal negocio, desarrollará ocasionalmente una innovación exitosa. Como dice el refrán, incluso una ardilla ciega encuentra una nuez de vez en cuando. Pero las empresas exitosas crean modelos operativos que convierten la innovación esporádica en innovación sistemática para prosperar en un mundo de cambios impredecibles. Ninguna persona puede hacer que eso suceda, se necesita un sistema de innovación, una cultura de crecimiento y un esfuerzo colectivo. 

Algunas personas piensan que ejecutivos como Steve Jobs en Apple o Jeff Bezos en Amazon han sido responsables de todas las innovaciones, lo cual no es cierto. Amazon Prime, por ejemplo, fue propuesto por un ingeniero de software llamado Charlie Ward, a Jeff Bezos le gustó la idea y empoderó a un equipo para desarrollarla.

Los humanos disfrutan innovando. Las personas que innovan son más felices y las personas que son más felices son mejores innovadores. Las empresas que no brindan a las personas la oportunidad de innovar, pierden muy buenos empleados e importantes ingresos.

Un profesor encuestó a los fundadores de empresas emergentes exitosas y descubrió que el 71% de los nuevos éxitos comerciales se basaban en ideas que tenían en una empresa anterior, pero no podían conseguir que nadie lo intentara.

D: ¿Cómo superar la frustración cuando algún proyecto de innovación no tiene los resultados esperados?

DR: Demasiadas empresas eligen proyectos seguros y predecibles en lugar de aquellos que ofrecen rendimientos significativamente más altos. Déjame darte un ejemplo simple. Supongamos que se trabaja en una empresa que castiga severamente los resultados desfavorables. Un proyecto cuesta US$10 millones, con un 90% de probabilidad de éxito que devuelve US$12 millones y un 10% de probabilidad de devolver cero.

Otro proyecto también cuesta US$10 millones, con solo un 10% de posibilidades de éxito, pero ofrece una recuperación potencial de $200 millones con un 90% de posibilidades de devolver cero. Las personas que temen perder sus trabajos siempre elegirán el primer proyecto, aunque el segundo tiene un valor esperado 12 veces mayor. El sistema hace que la gente sea reacia al riesgo y perjudica el desempeño a largo plazo de la empresa.

Esta es la razón por la que Jeff Bezos tiene como objetivo hacer de Amazon el mejor lugar del mundo para fallar. Bezos anima a las personas a innovar, probar, aprender y cometer errores que son rápidamente reversibles. Los líderes pueden recompensar a las personas que aprenden lecciones valiosas al tomar riesgos prudentes, incluso si el resultado inmediato fue decepcionante.

Cuando Bezos permitió que vendedores externos vendieran productos nuevos o usados en Amazon, falló algunas veces. Los lanzamientos de 1999 de Amazon Auctions y zShops fracasaron. Sin embargo Amazon Marketplace, lanzado en 2003, ahora representa más de la mitad de todas las unidades vendidas por la compañía. 

D: ¿Y cómo construir equipos innovadores en este contexto actual, en el que muchos empleados están trabajando desde casa y probablemente un porcentaje significativo de trabajadores en el mundo continuarán trabajando bajo esa modalidad?

DR: Los equipos de innovación ágil han estado desarrollando software y otros productos tecnológicos con miembros del equipo distribuidos durante décadas. No es inusual que los equipos de software ágil tengan algunos miembros en Silicon Valley, algunos en India y otros en Colombia. Como resultado, los emprendedores han desarrollado herramientas digitales para facilitar cada paso del proceso ágil para equipos remotos. 

Estos incluyen herramientas de colaboración remota, videoconferencias, software de sondeo virtual, gestión de planes de trabajo y herramientas para incorporar las voces de clientes y empleados en las innovaciones. Bain & Company ha ayudado a sus clientes a lanzar cientos de equipos ágiles de forma remota. Podemos hacer todo de forma remota si es necesario.

Los equipos ágiles son tan buenos para trabajar de forma remota que ahora están enseñando estos enfoques a otras partes de la organización. Aun así, nuestra experiencia muestra que cuando los miembros del equipo deben cruzar más de tres zonas horarias, pierden algo de productividad. 

D: Entre la publicación de su libro Winning in Turbulance (2009) y la reciente publicación de Doing Agile Right (2020), ¿cuáles considera que son los principales aspectos que han cambiado en el mundo de los negocios?

DR: La primera es la más obvia, pues las capacidades de las tecnologías digitales se han incrementado exponencialmente. Todo el mundo lo sabe, pero pocos están haciendo lo suficiente para sacarle provecho. Demasiados sistemas de TI operan en arquitecturas monolíticas, muy pocos líderes sénior tienen conocimientos digitales y las tecnologías digitales son fuentes importantes de innovación que no pueden pasarse por alto.

En segundo lugar, las voces de clientes y empleados se han vuelto más fuertes y ahora son imposibles de ignorar. Los clientes y empleados tienen más vehículos para expresar sus opiniones. Por ejemplo, la investigación muestra que muchos pacientes confían más en los comentarios publicados en línea por otros pacientes que en las opiniones de sus médicos.

En tercer lugar, las empresas ahora operan en un entorno de cambios impredecibles y acelerados. Durante más de 100 años, los gerentes han sido capacitados para administrar prediciendo, ordenando y controlando, es decir predecir con precisión qué debería hacer la empresa para lograr y cómo debe hacerlo.

El problema es que predecir, ordenar y controlar no funcionan en condiciones vagas e inciertas como las que tenemos hoy. En cambio, los gerentes deben pasar a aprender, adaptarse y liberar el potencial sin explotar de los empleados.

Por último, nuestra definición de resultados se está expandiendo de centrarse únicamente en los resultados para los accionistas financieros hacia una gama más amplia de partes interesadas, incluidos clientes, empleados y comunidades.

D: Finalmente, ¿qué tanto tiempo le puede tomar a una compañía convertirse en una organización ágil?

DR: Por lo general, los equipos ágiles comienzan a ofrecer mejores resultados en aproximadamente tres meses. Las mejoras aumentan con más equipos y se aceleran con el tiempo. Pero lo curioso es que las organizaciones más ágiles, varias que tienen más de 2.000 equipos ágiles, ven convertirse en una organización ágil como un viaje más que como un destino. Nunca creen que se hayan convertido en una organización completamente ágil.

Las empresas más sofisticadas ven con más claridad cuánto pueden mejorar todavía. Constantemente identifican nuevas restricciones, las superan e identifican la próxima restricción. Adaptan todo, desde su estilo y cultura de liderazgo hasta la planificación estratégica, procesos de asignación de recursos, estructuras y responsabilidades de la organización, grupos de talentos, procesos comerciales, tecnología y datos.

Las organizaciones más ágiles creen que la mejor forma de medir el progreso no es por cuántos equipos ágiles tiene una empresa, sino por cuánto están aumentando sus resultados financieros, los resultados de los clientes, los resultados de los empleados y los resultados de la comunidad. Si los resultados no mejoran significativamente en dos o tres años, seguro que algo anda mal.