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| 6/2/2020 12:01:00 AM

La historia del colombiano que llevó a Moovit a ser un referente de la movilidad

Omar Téllez, empresario colombiano con alta trayectoria en el sector tecnológico, cuenta su experiencia con la 'startup', que recientemente adquirió Intel y de la cual fue presidente y miembro de la junta directiva.

El comienzo

A principios del 2012, Uri Levine, un buen amigo de Silicon Valley y fundador de Waze, me pidió que fuera a Israel a conocer a dos emprendedores (Nir Erez y Roy Bick) que habían lanzado un aplicativo que ellos llamaban “El Waze de transporte público”Para ese entonces, Waze ya estaba en conversaciones para ser vendido (finalmente, la compraría Google por US$1,100 Millones) y Uri estaba pensando en su próximo paso. Además de estar en la junta directiva, él era un angel investor de Moovit (en ese momento se llamaba Tranzmate), y pensó que podían usar mucha ayuda para crecer y expandirse a nivel internacional.

Para esos tiempos, yo era parte del equipo directivo de Synchronoss Technologies. Después de que Goldman Sachs y Deutsche Bank nos apalancaron la emisión pública, en el 2006, AT&T y Apple nos presentaron una idea que cambiaría el mundo como lo conocíamos. Era tan innovadora y secreta que los directivos tuvimos que firmar “NDAs” y “Non-Compete Agreements” a nivel personal para poder trabajar con ellos. Apple se preparaba para lanzar el primer iPhone y necesitaban un sistema para que los usuarios pudiesen activar los aparatos (conectar el móvil con la red y el sistema del operador) desde la casa. Los teléfonos inteligentes y la activación conveniente cambiarían el mundo por siempre. Así, la acción de Synchronoss se volvió muy atractiva para el mercado de valores y nuestra emisión se convirtió en la mejor oferta pública del 2006.

Después de vivir seis años la experiencia con Synchronoss y, al mismo tiempo, llevando a cabo otras incursiones en el campo del emprendimiento, estaba listo para otro reto. Me llamó mucho la atención la oportunidad de involucrarme con el nuevo “Waze de transporte público”. Con ese espíritu, me monté en el avión para Israel. 

Siempre recordaré mi llegada a Israel y el desembarque en el aeropuerto Ben Gurión. Después de 12 horas de viaje desde JFK, me llamaron al frente de la fila de inmigración: “¡Oiga! El tipo con la camiseta de Moovit (Uri me la había mandado), por favor, pase adelante!”. Por un segundo pensé que había hecho algo mal y estaba en problemas, pero luego el oficial de inmigración me dijo con un fuerte acento: “¡Bienvenido a Israel! Estamos orgullosos de nuestros startups y queremos que el mundo sepa que somos una potencia de alta tecnología”, mientras me devolvía mi pasaporte y me despedía. Quedé completamente sorprendido por la actitud del oficial de inmigración y me pregunté si yo sabía verdaderamente en lo que me estaba metiendo.

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La oportunidad en frente de Moovit

A simple vista, los números eran muy atractivos. En el 2012 había en el mundo 7 mil millones de personas y solo mil millones de vehículos. Así, muchas más personas utilizaban transporte público masivo que privado y tenían que someterse no sólo a la incertidumbre de cuándo iba a pasar el transporte, sino también de qué les podía ocurrir mientras esperaban en la parada (temas de seguridad personal, condiciones meteorológicas, etc.). Esto sin mencionar que muchas personas no sabían cuál era la manera más rápida de llegar de un punto A a un punto B haciendo transbordos. Es decir, el transporte público masivo como estaba diseñado era una verdadera pesadilla para los usuarios.

Uri, quien me involucró en todo esto, siempre nos decía que nos “enamoráramos del problema y no de la solución” y eso fue lo que intentamos en Moovit. Aunque Waze había generado un nuevo paradigma de transporte y ayudado a reducir los trancones en las grandes ciudades, el transporte público masivo era un monstruo mucho más grande, que le tomaba a las personas hasta 2 horas por día en promedio, que equivalen a 37 días del año (¡!)*. Pregúntese usted: ¿Qué haría si alguien le dijera que, además de sus vacaciones, usted fuera a tener 18 días laborales libres el próximo año (reducción del 50% del tiempo de transporte)?

Aunque Google ya había sacado Google Transit para ese momento, nosotros sabíamos que podíamos ser mucho más ágiles, especialmente en el área internacional; sin embargo, estábamos frente a un Goliat y teníamos que ganarle con mucha velocidad. 

La oportunidad era muy atractiva y acepté la oferta de ser el primer presidente de Moovit. Sabía que me esperaban varios años de trabajo muy, muy duros. Como todos sabemos, los startups son básicamente laboratorios de alquimia en los que se trata de producir oro de la nada. Para hacerlo hay que poner en el sartén muchas gotas de audacia y firmeza combinados con sudor, sangre, dolor y lágrimas. 

Al igual que el Macomber de Hemingway, teníamos el fusil arriba y estábamos apuntando a los arbustos, aunque no habíamos visto al león aún. Pero por dentro estábamos temblando del miedo.

Moovit - El Equipo Original en Israel

Matando el león latinoamericano

La historia de Waze es en gran parte una con sabor a samba y a caipirinhas. Muchas caipirinhas. Aunque Waze se había lanzado en el 2006 en Israel, no fue sino hasta el 2009 cuando encontró su primer punto de inflexión. Esto ocurrió gracias a América Latina, específicamente a los mercados de Brasil y Chile. La historia es un poco chistosa, pues fue en ese año cuando la policía en Brasil comenzó a hacer los blitz de la Operación Ley Seca. Si un conductor era pillado con más de 3,2 miligramos de alcohol en su sangre era llevado directo a la cárcel hasta que pudiera pagar US$600 de fianza. Pocas personas disponen libremente de US$600 en Brasil, así que fijo iban a la cárcel por un buen tiempo. Créame una cosa: de todos los lugares posibles en el mundo, usted no quiere ir a la cárcel en Brasil. 

Waze fue el primer aplicativo que les permitió a los conductores saber dónde estaban estos blitz en el mapa y, claro, despegó como un cohete supersónico después de ese momento. Ese punto de inflexión masivo le permitió al equipo de Waze hacer otra ronda de capital y después venderla a Google. Esta es, a grandes rasgos, la historia del primer unicornio B2C (business to consumer) de Israel. Lo que nadie sabía en ese momento es que repetiríamos esa historia con Moovit casi ocho años después. 

Aunque habíamos lanzado Moovit con algo de éxito en Israel, sabíamos que teníamos que buscar nuestro punto de inflexión en América Latina para demostrar crecimiento a nuestros accionistas y así hacer otra ronda de inversión para seguir creciendo. Sin embargo, no sabíamos que Colombia sería tan importante para darnos impulso.

A finales del 2012, se había lanzado el Servicio Integrado de Transporte Público (SITP, también conocido como “Buses azules”) en Bogotá. La idea era conectar las grandes arterias de transporte conocidas como Transmilenio con rutas alimentadoras de estos buses azules. Así, una persona podría conectar de un punto A cualquiera a un punto B en la ciudad, con transbordos y una sola tarjeta de pago. Aunque esta visión era revolucionaria para la región, muy pocos sabían cómo funcionaba, y menos cómo alimentar y conectar las rutas. Esto generó el fenómeno de los “Buses azules vacíos”, pues nadie sabía qué eran y mucho menos hacia dónde iban. Los operadores se quejaban de la falta de ingresos del sistema, los usuarios no tenían ni idea de cómo usarlo y esto tenía todas las señales de un problema enorme para ser solucionado. 

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Al enterarme de esto, me fui para Bogotá y prometí no devolverme hasta que tuviera ese contrato amarrado. Un gran amigo, Hernando Baquero, me presentó al gerente general de Transmilenio y le hice una oferta imposible de rechazar. Trabajando con el equipo en Israel, habíamos construido la primera herramienta que articulaba todos los servicios de Transmilenio y SITP y proveía tiempos esperados de transporte, puntos de recarga, cicloparqueaderos, y demás y se lo ofrecimos gratis, con la condición de que teníamos que ser el aplicativo oficial y promocionado ampliamente por ellos. 

¡Boom! Moovit despegó como un cohete en Bogotá. Tan solo dos meses más tarde, le habíamos cambiado la cara al sistema de transporte público de Bogotá. Una encuesta de YanHaas demostró que Moovit contribuyó a mejorar la satisfacción de los usuarios con el SITP casi un 70% y redujo en un 50% la percepción de complejidad del SITP.

Moovit - Lanzamiento con Transmilenio

Aquel ideal de que “país rico no es donde los pobres tienen carro, sino donde los ricos toman transporte público” se hacía realidad gracias a Moovit.

De ahí salimos para Chile y después para Brasil. TranSantiago, el operador de Transporte Público Masivo de Santiago, necesitaba lo mismo, pero por primera vez en LATAM, nos ofrecían acceso directo a los GPS de los buses, y así podríamos dar los tiempos reales de los buses. Es decir, le podríamos decir al usuario el minuto exacto en el cual llegaría su transporte. Lanzamos en agosto del 2013 y poco después nos ganamos el premio del mejor aplicativo de Movilidad en Chile (¡Boom número dos!).

Viendo los casos de éxito que habíamos implantado en Colombia, Chile y Brasil, pensamos que teníamos algo que podía solucionar, o por lo menos aliviar mucho, el problema de transporte público a nivel global. Si podíamos ayudar a un par de millones de personas en América Latina con tan solo un año y medio de trabajo, de pronto con algo más de capital (se valía soñar), podíamos llegar a abarcar 100 millones de personas a nivel mundial y ser coronados como “El aplicativo de transporte público más grande del mundo”. Fuimos bastante ingenuos y no sabíamos que nos faltaba muchísimo sudor, sangre, dolor y lágrimas para llegar a eso. Al igual que Macomber vimos por primera vez el tamaño del león que teníamos que cazar: era enorme y claro. Seguíamos temblando.

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Moovit - Lanzamiento con TranSantiago

Ya, para finales del 2013, estábamos en EE. UU. y casi toda América Latina. Habíamos logrado cruzar las 3 millones de descargas y teníamos un “viento de cola” enorme proveniente de Latam. Con esto en la mano, con Nir nos fuimos para Silicon Valley con el fin de contar nuestra historia y recaudar capital para nuestra próxima fase de crecimiento. En diciembre de ese año hicimos nuestra Serie B liderada por Sequoia Capital, a una valuación de US$100 Millones. Era la primera vez que los fondos de Sequoia de California y Tel-Aviv invertían en un mismo proyecto. Celebramos muchísimo ese día y de muchas maneras nos lo merecíamos. Yo no me había bajado de un avión por dos años y medio. Literalmente, ese año, United Airlines me escogió como una de las 100 personas en el mundo que más había viajado. Esto no es algo para sentirse orgulloso, pues mi familia no estaba para nada contenta con esto y yo estaba teniendo algunos problemas de salud con el jet-lag acumulado.

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Habíamos avanzado muchísimo en nuestros dos primeros años, y teníamos una excelente trayectoria, pero apenas estábamos comenzando y nos faltaba mucho por aprender. 

El león aún no lo habíamos matado, pero ya estaba herido después del primer disparo. Sabíamos que teníamos que matarlo y, claro, no hay algo más peligroso que un león herido.

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